6、先证明企业价值，然后再中小企业融资

格里菲斯从一开始就认识到，Zipcar要实现跨越式发展，需有巨额风险投资资金做后盾。但他并没有急着去联系风投，而是在等待时机。刚开始的两年，他只是拉了400万美元的天使投资资金。“我感到，我们与风投机构谈合作的时机还没到，我们得首先证明我们的商业模式，”格里菲斯说。2005年，当Zipcar在波士顿、华盛顿和纽约的业务开始盈利之后，他才开始和风险投资商见面。当年7月，风投机构Benchmark Capital向Zipcar投了1000万美元。

这笔资金意味着Zipcar可以开始扩张了。随后，Zipcar进入了美国更多城市，并把加拿大多伦多作为其国际化的第一站。格里菲斯一直将Zipcar视为一个全球性品牌，但在国际化扩张上他决定选择稳扎稳打，步步推进的方式。多伦多是一个良好的试验地：与美国很近，这使得Zipcar在当地的业务便于管理，但由于隶属不同的国家，它又使用不同的货币、电信网络，以及拥有不同的客户类型。在加拿大成功将证明Zipcar真正是一个国际化公司，在投资人眼里，也将更具有价值。格里菲斯的这种方式被证明是聪明之举。2006年11月，当Zipcar从Globespan Capital Partners、Greylock Partners以及Benchmark Capital那里融得2500万美元风险投资时，这些风投对它的估值是一年前那次中小企业融资估值的四倍。现在，Zipcar的国际化又进了一步，进入了加拿大温哥华和英国伦敦市场。

7、知道什么时候说“No，什么时候说“Yes”

2005年春，美国在线的联合创始人斯蒂夫·凯斯（Steve Case）宣布将成立一家叫做“革命”（Revolution）的控股公司，这家公司将收购那些处于发展早期和中期的企业，在收购之后革命公司也将全力介入被收购企业的管理。在看到汽车共享型企业的发展潜力之后，凯斯打电话给格里菲斯，想跟他谈谈收购Zipcar事宜。格里菲斯喜出望外，但他和董事会都认为，当时并不是出售企业的最佳时机。

在遭到格里菲斯的回绝之后，凯斯把目光投向了Zipcar最大的竞争对手Flexcar，并在2005年8月收购了Flexcar55%的股权。一年之后，凯斯把他在Flexcar的股权增加到了85%。

Zipcar与Flexcar所在的市场重合度并不高，但它们相互不服气，都说自己才是市场老大，拥有更好的技术和服务。格里菲斯曾与Flexcar的高管多次讨论过两家公司的合并事宜，每次Zipcar都坚持自己作为收购方，但这种建议每次都被Flexcar拒绝。

到2006年春，当Zipcar已经当之无愧地成为市场的领导者，而且Flexcar也换了新主人的时候，格里菲斯决定再试一次。他给凯斯发了封电子邮件，凯斯也很积极地回了信，说可能现在是时候谈两家公司的合并事宜了。

2007年11月，Zipcar宣布收购Flexcar。为了表示对格里菲斯的信心，凯斯并没有选择以现金的方式套现退出，相反，他将在合并后的公司持有股份（凯斯的革命公司现在是Zipcar的单一最大股东，尽管股权并不高）。

格里菲斯说，两家公司合并的意义在于规模效应。尽管Zipcar在有些城市实现了盈利，但该公司整体上并不赚钱，而公司盈利的希望就在于其规模，在于有足够的汽车来来为其商务客户服务。规模还将有助于Zipcar在停车场地和维护费用的谈判上拿到好的价格。此外，Zipcar也计划开始使用购买而非租赁车辆的办法来扩充其车队规模，预计这将为该公司每年至少节省250万美元的成本。与Flexcar合并之后，Zipcar的经营范围扩展到15个城市，会员数量增加到18万人，车队规模也达到5500辆车。格里菲斯计划公司在未来几年上市，届时公司的营业收入将达到10亿美元。

格里菲斯说，在公司的规模扩大后，现在他所面临的第一个挑战是将其工作重点从制定战略和沉浸于财务数字转到管理上来，和董事会更加紧密地合作，一起致力于打造Zipcar的文化。“我的角色已经从200万美元变到了一亿美元。随着公司向10亿美元进军，我的角色还将再次发生变化，”格里菲斯说。