不在乎短线回报的家族的力量

一直以来，溢达集团完全属于杨氏家族所有。杨元龙有两个女儿，他问她们想做什么，杨敏德姐妹也问父亲想让她们做什么。杨元龙曾在美国接受了纺织化工教育，由于种种原因，没有能够发挥真的做工业的潜能。如今杨元龙最大的愿望就是希望杨敏德用新的管理的思想，把溢达做成为一个真正模范的纺织企业，能够在世界上把中国的纺织服装工业的能力发挥出来。

作为家族企业的领导者，杨敏德早已超脱了一般的家族企业狭隘的视野，很多时候她看事情是很战略和长远的。譬如说溢达放了一个亿美元在新疆，在短期里面想有回报是不容易的，如果是一个上市公司这件事就会被股东吵死，因为这种投资回报周期非常长，可能要10年至20年时间。但是溢达是一个私人的机构，自己看准了，就可以按照自己的理想做好。

不过资金也是一个问题，有的时候企业必须要上市，因为需要资金。但是杨敏德认为在资金允许条件之下，做一个私人的公司是非常幸运的，因为她不需要每3个月看短线回报，一个上市公司很少有机会给掌舵人真的发挥做长线的理想。对此杨敏德自我觉得是幸运的，因为很多时候溢达给她发挥长远理想的空间。溢达花了很多资金在人才上面，许多年轻人不是1天2天会给公司回报的，但这是企业的投资，这种投资不是机器，投资人的价值是人家看不见的，但是这对企业最有效。还有溢达现在做很多科研，其实有些可能是浪费了，因为溢达与大学的合作也是在摸索，但是必须要经过这个过程。美国有一些企业专门有一些人想新的概念，想20年之后世界是怎样的，杨敏德也希望能够有这样一个小组的人由他们去思考世界往后的转变，还要考虑布料和新的原料的创新。这就是管理一个私人的企业能够有的一个独特的优势。

做卓越的OEM

溢达宣称就是要专心做一个卓越的制造商。

溢达开始的时候全部都是接单，现在已经自己开拓很多新的产品并且越来越能提供整体的服务。客户中越来越多的设计师也希望溢达提供面料的变化。同时溢达也帮助客人做市场调查，与客户分享，但不参与零售。杨敏德的解释是，“因为我们要是做了零售，会与客人有冲突。所以我们只帮助客人做好他们的品牌，我认为重要的不是做不做OEM，即使做OEM也应该是主动的了解市场，主动的为客户提供服务。”

其实溢达为客户做的很多设计都是原创的。虽然溢达也可以搞一个品牌，好象“π”一样。但是杨敏德始终认为，象溢达这样一个大的公司，一年要生产400-500万打衬衫，真的要改变去做零售，还不如看能否选几个好的客人，在他们的零售系统当中翻一番，那么这么多的客人加起来就真的能够实现溢达的目标——5年中翻一番了。否则以溢达这样庞大的基数，要去搞零售就不得了了。杨敏德觉得中国的企业最要紧的是有眼光，有做品牌的思想，却不一定是要都去做成衣品牌，也可以做一个卓越的制造品牌。

重人才小处管事大处管人

制衣看起来是传统行业，传统工业一般采用传统做法，但杨敏德偏要一群“敢拿香蕉的猴子”。她不拘泥于从传统服装行业中物色人才，而是从其他行业，甚至年轻得思想不受限制的人中物色。她希望下一代的想法比她更前卫，有更大更多施展才能的空间。随着各种环境条件的变化，她的管理风格就随之演进成了“小生意管事，大生意管人”。