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上兵伐谋海尔兼并谋略
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    1988年至1997年的9年内,海尔集团兼并了青岛电镀厂、空调器厂、冷柜厂、红星电器厂、武汉希岛公司等15家企业。1997年是海尔在国内的兼并年,一年内,先后兼并了广东、贵州、安徽等省的6家企业。通过一系列兼并和收购,海尔盘活了近20亿元的存量资产,初步完成了集团的产业布局和区域布局,取得了明显的经济效益。近5年,海尔集团的工业销售额以年平均69.1%的速度递增,1997年突破108亿元,为下世纪初进入世界500强的目标打下了良好的基础。   
  

    市场经济条件下,企业兼并是风险很大的资本动作,海尔人经过多年摸索,已总结形成了一套充分利用自身优势,以无形资产盘活有形资产,以海尔管理、文化模式救活亏损企业的兼并谋略,在历次兼并中,屡试不爽。  
  

    谋略之一:输入管理模式,催醒“休克鱼”   
  

    海尔选择的兼并目标很有特点:主要选择技术、设备、人才素质均优良,只是管理不善,处于休克亏损状态的企业,海尔人称之为“吃休克鱼”。海尔选择“休克鱼”是基于以下两个考虑:首先,体制不顺使效益好的企业没有被兼并的动力,真正以资本为纽带的强强联合,在国内条件尚不成熟;其次,资金匮乏,使优势企业无力兼并那些需要巨大投资的亏损企业。在我国,企业出现亏损的原因多种多样,但企业经营机制不健全,管理不善是普遍的根本原因。对被兼并的企业,注入资金技术固然重要,但这只是外部条件的优化,可治标,却不能治本。因此,关键在于解决企业发展动力和经营机制问题,变输血为造血。海尔选择那些硬件不错,只是管理不善的企业,通过输入海尔的管理和文化模式,可以很快使它起死回生,从休克状态苏醒,变得很有活力。   
  

    顺德海尔电器有限公司是海尔1997年实施低成本扩张的成功之作,被购并的顺德爱德洗衣机厂符合海尔“吃休克鱼”的兼并策略。该公司硬件设施良好,因管理不善造成企业停产一年多。合资后,海尔集团洗衣机本部仅派去了3名管理干部,但带去的却是海尔倾心培育多年的管理模式、企业文化及雄厚的科研开发能力。6周后,新公司第一台洗衣机诞生,随后大批高质量的洗衣机走下生产线,曾目睹“深圳速度”的顺德人不得不惊叹海尔集团的“海尔速度”。而值得一提的是,盘活这条“休克鱼”的洗衣机本部,正是2年前被海尔集团认作是“休克鱼”的红星电器厂。短短2年时间,在海尔管理文化模式浸润下,昔日“休克鱼”不仅自己苏醒,在市场中纵横驰骋,而且又催醒了另一条“休克鱼”。  
  

    谋略之二:品牌动作,低成本快速扩张   
  

    1997年,“海尔”的品牌价值达118亿元,居全国十大驰名商标第三位,是“中国最有价值的家电名牌”。“海尔”旗下,已形成了冰箱、空调、冷柜、洗衣机等系列产业,爫“海尔”系数的增值作用愈来愈明显。聪明的海尔决策者们认识到,此时,依托“海尔”品牌,实行资本运营,发挥“海尔”系数的增值作用,正是大好时机,经过认真的市场调研,海尔利用品牌入股等方式,先后低成本收购了红星电器厂,武汉希岛公司。1997年一系列的兼并,更是毫不例外地借助品牌运作,在硬件上没花一分钱,对被兼并的企业进行控股。其中,对合肥黄山电视机厂,实现零成本收购,百分之百控股。如海尔控股的杭州海尔电器有限公司生产的海尔彩电,面市仅3个月便跻身电视机类“98购物首选品牌”前三强行列。贵州海尔电器有限公司从1997年9月初开始试运行3个月,就实现两个突破:首批产品即出口美国;专门为适应西南地区多雨潮湿气侯设计的小王子178冰箱一上市便受到消费者欢迎,上市仅3天即预约多100台。   
  

    充分利用“海尔”品牌优势,不仅有利于扩大海尔产品的市场份额,而且大大降低了海尔资本扩张的成本。“海尔”是海尔集团一笔无形的巨大财富,然而这不是从天上掉下来的,是海尔人多年抓质量、创名牌的结果。现在,海尔人真正体会到集团总裁张瑞敏“谁砸了产品的牌子,我就砸了谁的饭碗”这名话的含金量。海尔是中国唯一的一家四类主导产品(电冰箱、空调、冷柜、洗衣机)全部通过了ISO9001认正的集团。目前,海尔已在128个国家和地区注册了516个商标,“海尔”正向世界知名品牌迈进。  
  

    谋略之三:混合兼并,完善集团产业布局   
  

    混合兼并是指在性质上即非横向、又非纵向的企业之间的兼并,通常的多角化经营即属此类。一般说来,在一国或地区经济发展前期,企业横向兼并是主要形式,待发展到一定程度后,混合兼并又成为主要形式。从海尔兼并的性质看,其一开始走的就是混合兼并的道路,如1988年兼并青岛电镀厂,改造为微波电器厂,1991年兼并青岛空调器厂、青岛冷柜厂,1992年兼并青岛冷凝器厂,改造为冷冻设备公司,1995年兼并青岛红星电器厂,生产洗衣机。混合兼并的策略,使海尔迅速走上了集团化、多角化经营的道路。借助管理、品牌、质量的优势,海尔旗下各主要产品均已形成经济规模。1997年,海尔电冰箱、冷柜、空调器、洗衣机市场占有率分别达36.9%、57.5%、29.6%、27.1%。为冲击世界500强,海尔在巩固其大家电市场份额的基础上,正大力向新行业和新领域发展:其一,信息产业:海尔通过跨行业购并的方式,先后兼并成立了杭州海尔电器有限公司和合肥黄山电视机厂,进入黑色家电领域,推出数字彩电,加上其在微电脑,企业信息化方面的研究,海尔开始进入信息产业;其二,生物工程领域:1997年,海尔控股兼并了青岛第三制药厂,开始生物医药方面研究,进入生物工程领域;其三,小家电行业:1997年海尔借助品牌动作,兼并成立了莱阳海尔电器有限公司。研制生产洗碗机、消毒柜等,进入小家电行业,专家们预计小家电行业将成为海尔集团下一个新的利润增长点。
  

    谋略之四:跨地区兼并,优化集团区域布局   
  

    在海尔创业初期,兼并活动主要在青岛地区。随着“海尔”系列产品的市场空间不断扩展,海尔决策者把眼光投向了国内其它地区的企业,寻求兼并机会,以扩大生产规模,贴近市场。以1995年购并武汉希岛公司为开端,海尔先后在湖北、广东、贵州、浙江、安徽等地建立起了海尔控股公司,实现了生产当地化、拓展产品市场空间的目的,初步形成了集团的区域布局。其中,购并武汉希岛股份有限公司是海尔逐鹿中原,挺进江南的重要举措。武汉希岛股份有限公司曾经辉煌过,在全国最早开发出“蓝波—希岛”节能型空调,生产的希岛牌冷柜在全国销售势头良好。但希岛的辉煌是短暂的,在残酷的市场竞争下,希岛公司节节败退,仅靠冷柜苦撑日子。此时,海尔为了更大地覆盖市场,正开展市场调研,寻求合作厂家。经过多种方案的比较和多方协商后,海尔以2400万元收购希岛60%股权,实现了控股兼并。牽X股武汉希岛公司,是海尔聪明之举,它实现了以最小的投入拓展自己产业空间的目的。短短数月,海尔就完成了对中原重镇武汉的部署,借武汉“九省通衢”的区域优势,提高了产品的市场覆盖面,优化了集团的区域布局。   
  

    谋略之五:走出国门,向世界展示英姿   
  

    海尔总裁张瑞敏今年在接受记者采访时曾说,今后将不会在国内再搞大规模的兼并,其重要原因之一是,海尔正在实施中的国际化战略要求海尔必须走出国门,到国际市场施展身手。1997年6月和8月,海尔—LKG电器有限公司和海尔工业(亚细安)有限公司分别在菲律宾和马来西亚成立,标志着海尔开始在国外抢摊设点,从国内生产出口逐步转向向外国直接投资,与外商合资在当地生产,占领国际市场。海尔走出国门有着良好的基础,不仅其产品质量,管理水平达国际先进水平,而且多年来,海尔一直与国际上保持着多渠道,多种形式的合作。其中与美国合作研制“超级节能无氟冰箱”的成功,便是突出一例。目前,海尔在技术先进、信息充分的发达国家设立了8个信息站,5个设计中心,为海尔走出国门,到国际市场尽展英姿奠定了基础。   
  

    海尔兼并成功的谋略,有其独到之处,也具有一般指导意义。在兼并过程中,企业集团只有结合自身优势,扬长避短,抓管理、重质量、树立品牌意识,以市场为导向,正确选择集团产业结构和区域布局,才能真正收到“1+1>2”的绩效。

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