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征战百日败走麦城某饮料拓展区域餐饮市场
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2010年的春节过后,饮料行业面对激烈的市场竞争,做为现饮渠道的中流砥柱——餐饮渠道,以独特的示范消费、拉动消费、引导消费、快速消费等多重作用,引起各路饮料品牌加大对餐饮渠道的争夺,特别是加多宝红罐对餐饮渠道的运作成功,对其它饮料起到良好的示范作用。Y为饮料行业著名品牌,在北方的传统强势市场保持较高的市场影响力,但是在南方特别在B区域却很落魄和寂寞。在该区域的餐饮渠道更是属于挑战者。借总部成立餐饮事业部专门运做餐饮渠道的历史机遇,文中人物H,此时加入Y的餐饮事业部,负责对B区域的餐饮渠道拓展。

  鸟瞰市场

  B区域行政辖区由9个地级城市含70多个县城市场组成。该区域餐饮市场状况大体为:每个地级城市有上千家餐饮售点,A/B类餐饮售点比例30%左右,城市的餐饮售点数量和质量,与区域的人口密度和经济水平有关系。而B区域的消费者在餐饮的消费力不弱,据资料,该区域啤酒的60%的销量都集中在餐饮渠道消费,餐饮渠道消费饮料主要由碳酸饮料、植物蛋白饮料、果汁、奶制品和凉茶等构成。在竞争激烈的酒水终端市场,普遍由餐饮渠道供货商通过“买断”和“包场”的模式,达到对核心餐饮售点的掌控。稀缺的核心餐饮售点早已被各个啤酒品牌和渠道商分食,相对饮料而言,单独的买场是不现实的事情,惟独依靠强势渠道商的网络,才能够分享餐饮市场的大蛋糕。

  Y依靠10个办事处的组织架构和团队对B辖区全渠道市场运做。办事处由主任领导下的文员、推广和业代的10多人的团队,负责公司产品的销售和日常维护工作。 

  历史遗留原因:经销商客户更迭频繁、公司人员流动性大、政策变化快等造成Y在B地区有知名度而美誉度却不足。特别在虚高业绩的压力下,长期的招商和更换客户让现在市场上很多强势经销商很多都做过Y产品,而相对应的市场后期维护做的却难尽人意。长年累月的问题积累,就造成Y现在招商困难、人员异动频繁和产品终端动销缓慢等窘况。

  Y的市场现状:1、面对日益争斗激烈的餐饮终端市场,Y餐饮产品80%以上属于流通客户兼营餐饮产品,并且依靠分销网络对终端进行辐射,产品在在餐饮终端的占有率非常底,并且总体销量非常小。现在终端流行“酒水包场”和“终端直供”模式,缺少专业强势餐饮渠道客户参与,也先天的制约Y产品的发展;2、在该区域我司品牌高知名度和美誉度低形成巨大反差;3、业务代表对餐饮终端的拜访频率低,而餐饮从业人员对Y的品牌意识较淡,缺少礼品的店情沟通造成Y产品客情基础差;4、现在单纯的把产品铺货到终端售点的方法,已经不能够解决产品的终端动销与回转。相比竞品对中高档餐饮的投入偏小,终端产品陈列和针对服务员的收盖政策执行不好。

  H的想法:为提高招商效率,需要在招商的同时,做好充分的准备工作,与客户洽谈的时候,客观的回答历史遗留问题,并且积极和客户探讨如何在餐饮终端做好饮料的销售。在与客户谈判的时候,可以谈谈如果做了Y餐饮产品,将会为客户做的工作有:1、向公司申请专门的费用投入[陈列费用、赠饮、盖回收费、促销人员、小礼品];2、专职的餐饮业务代表,按线路管理的拜访模式,注重终端生动化、强势消费氛围营造和客情沟通等;3、客户第一批进货后,专职业务同时到位,在业务代表做好市场调查,按餐饮渠道分类,做好资料,定期拜访,送点小礼物增加客清;选择优势网点做产品实物陈列,做好陈列的标准;对服务员宣传收盖子政策,业务代表定期回收;选择优质网点,投入促销人员和赠饮做免费赠饮拉动;联合优质网点,做消费加赠送活动,赢得店方和消费者的喜爱,注重与终端的互动。

  头脑风暴,网友支招,借助外脑智慧:

  ganjue414有三点建议:1、通路系统,由于原来是流通客户兼送餐饮点,会有很多配送与服务的问题,可以根据区域大小、客户类型、人员数量等数据参考进行划分,开发出专门的餐饮经销商,这样可以做好配送与服务,解决后患之忧。

  2、人员管理,人员的拜访频率不足,且不懂得如何与客户做好客情关系的维护,建议做好人员的拜访频率制度与店内工作要点的指导,通过培训树立销售人员的信心,通过制度来管理人员。

  3、促销管理,有了系统与人员的正常拜访后,我们就面临直观的问题,解决产品的流转问题,需要与公司市场部等相关部门做好渠道客户拓展计划,制定系列的产品店内促销方案,拉动产品,这样才可以解决根本问题。

  天下无米 的办法:首先,可以通过以下几种方法达到铺货的目的:

  第一,靠原有经销商固有客情关系,对所辖网点进行辐射,务必做到不漏过任何一个终端。第二,寻找当地做主做餐饮终端的商贸公司,争取过来做你们的经销商,以达到控制重点终端示范终端的目的。第三,也是最重要的,对经销商所辖区域配有专门的业务员,跑餐饮终端,务必做到把终端控制在公司手里,然后扔给经销商配送,如有必要,可专门成立重点终端部,专攻B区域内标志店与有巨大影响力的店,搞公司直供。

   其次,货铺进去后就要考虑怎么多占市场份额了。要求,小餐饮务必做到清除竞品,大餐饮尽量清除竞品。措施为,小餐饮通过客情或费用买断,大餐饮能买断最好,不能买断的话通过促销员、生动化成列、促销,、瓶盖费用等进一步挤压竞品。

  最后说一句,世上无难事,只怕有心人。贵公司现在最大的问题就是没有一群能干肯干的业务员去打市场,诚意能感动天,跑餐饮终端无非就是勤快二字,跟店里关系搞好了,一切都有了。

  渡己渡人的观点 : 餐饮渠道的推广(撇开品牌和产品的问题),我一般都分两个阶段:

  1,进的去。饮料作为餐饮渠道中的一个小众产品。一般的进场和销售都不会太引起老板的重视和过多的费用要求。单一个新供应商想进场的可能性就比较困难。所以在前期的招商很关键,寻找在餐饮渠道比较好的经销商很关键,如果没有这样的也可以在区域找一个商誉比较好的经销商,依靠经销商的商誉构建餐饮二批渠道。餐饮渠道发展到今天,其上游的供应商也发生了很大的变化,大部分酒店的买断商实际上都是二批而不是一批。二批的性质决定了其货品更加全面、服务更加的细致。

  2,卖的动。这里面的道道就多了,前面也说了贵司的品牌知名度很高,实际制约销售的是渠道推力问题。解决这个问题就要看你的基础销售人员和酒店供货商了。酒店内部的利益分配比较复杂,需要相当了解内幕的人才能合理的利用公司的资源,来形成渠道推力。一,小礼品、陈列是给老板的对服务员来说没有好处,只能够在前期进场的时候做客情。而这点在供应商客情好的情况下,可以节约很多。二,瓶盖,就是我们说的开瓶费。这点就很关键,是真正拉动消费的核心。开瓶费怎么给,怎么分配。这需要业务代表在很深入的了解终端内情之后,才能做合理的分配。如若不然,别说销售了、陈列,就是业务代表进店就要看别人脸色了。这点一个熟悉的供应商至关重要。而业务人员的职业操守和沟通能力都很重要。

百日实战

  一、构建网络渠道,却遭遇渠道积怨。

  H接手市场,留给他的现有餐饮客户寥寥无几,并且还各个都属于烫手山芋。1、打款后几个月没有到货的客户。泰文酒水,就属于09年12月打款,时间到了2010年的三月,却仍然没有到货,而这中间,Y经历了经办业务辞职、直接负责办事处主任换人、办事处办公室搬家和春节等事情,客户到处找不到人而未见货,大为恼怒,声称要去抢砸办事处,以泄心头之恨。刚好该客户曾经与H认识,后积极协助解决问题,最后化险为夷;2、货到而未兑现合同承诺,而拒绝收货要求退钱,终止合作的客户。茂永名酒,就属于这样的情况。当初Y为了寻求当地最大的终端供货商的合作,在洽谈的时候,答应客户打3万的货后,随货投入价值约2万元10台冰柜。而当货到的时候,Y公司却以该客户有套取公司冰柜的嫌疑,而拒绝兑现10台冰柜,负责洽谈该业务的主管因违反公司资产使用规定也被公司辞退,直接上级因此被公司处罚。 就这样造成客户拒绝收货,要求公司退钱。而这个事情前后拖到三月份,也没有完全解决。而该客户为H以前的老客户关系,见面的时候,该客户对H说,Y还差他的钱,并称公司没有信誉度,劝其不要去这样的公司。更难堪的是,当到H的面,该客户给Y的大区老总打电话要货款;3、货到后,公司就置之不理,造成客户不愿意合作。湾沙酒水,也是12月中旬打了2万多的货,在1月份到了1万的货后,公司一直没有人去,还有1万多的货,由于属于公司外调产品,中转仓库没有货。在三月份的时候,H起拜访客户时,客户称自从打货后就没有看见公司的人,因为这期间,负责该客户的主管离职,主任也换人。刚好产品销售的慢,三个月了才仓库还剩9千多的货物,客户打电话也没有人去维护,造成该客户大失所望。而拒绝H提出剩余的货款改定单的建议,要求公司返还货款;4、因公司变动造成押金未退还,而成为遗留问题。威华商贸,为当地强渠道客户,曾经老客户,当初公司按5年的时间,每年返20%的办法退还客户的冰柜押金,由于公司的变动造成该客户的冰柜在返还还到第三年的时候,还深40%未返还,该客户也因此留下伤痕。总之,Y的粗放型市场营销,大甩手式的市场操作,造成产品销售滞缓,客户怨声载道,对招商造成不良的影响。

  二、春季全国糖酒会,花开的多结果的少。

  为了快速启动Y餐饮专属产品的全国市场,构建各地网络布局,总部花几百万砸向春季糖酒会。H也借糖酒会这个舞台,和来自全国各地的同事相互交流和学习。在糖酒会上,来参观的客户比较多,而留下合作意向的客户比例较少,能够基本达成意向,交纳意向保证金的客户更是少之又少。5天的时间,H共计登记了30多个意向客户,洽谈成功并且交纳保证金的只有3家,而在B区域的却只有2家,有一个客户,不属于H的辖区,是无人管理的西藏地区的客户。西藏市场本来公司没有报什么希望,结果洽谈的客户还比较理想,当时下了2个火车皮的定单,并且交纳了5千的保证金,意向全年合同300万,该客户回拉萨后在3月26号就把20多万的货款打了。想想西藏同胞真的梗直、爽快,公司能够遇这样的理想客户合作是非常愉快的事情。因此,H在4月得到总部的通报奖励2百大洋。让人意外的是,到了6月份,该客户还有十多万的货还没有到拉萨。话回到另外的B区域2客户,1个客户在后来却出现问题,H糖酒会结束后,就去和诚久商贸洽谈具体的定单,后经过艰苦的谈判终于达成合作协议,并且下了3万多的定单,由当地办事处负责跟进,26号,早上H就到另一客户去洽谈事宜,而负责跟进的当地办事处推广,在协助新开客户打款的时候,一时大意,对公帐号少写“责任”两字,当时并未发现,27号的时候,款被退回去了,该负责人也没有即使去跟进,造成客户称已经过了26号,就过两天再打,后来也没有打款。当H忙过的时候,再去追踪打款的事情,这客户不知道为什么却不愿意打了。在这个过程中,办事处对此事不主动一副漠然的态度,让H心寒不已。

  三、操盘县城样板市场,却不料成了遗留问题。

  在3月30号,洽谈好一个县城人口只有7万左右的全国著名的优秀旅游县城的客户——长超啤酒经营部,该客户为青岛啤酒客户,在县城有一定数量的优质餐饮终端,并且在流通渠道也不弱小。并且客户积极性比较高,经营思路也不错,为理想合作客户。如果,能够把该县城打造成为B区域的Y的样板市场,这对启动周边各地市场,起到良好的示范作用。

  在产品SKU投放上,集中精力做好Y的新品易拉罐5个口味的包装。口味为:果汁醋、红枣、枸杞、桃果肉和橙汁。根据消费趋势预测,苹果醋饮料将会成为继凉茶后可能流行的饮料,所以,要重推该产品。红枣产品在当前消费中有很大部分人群,也属于比较容易上量的产品。至于橙和桃味为当前已经培育成熟的市场,销量也有保证。

  价格和渠道设计上,虽然这5个口味的饮料公司的出厂价格一样,并且要求走餐饮渠道。而根据市场情况,我们创新的设计出价格体系和渠道定位。将产品分为三个版块:

  产品 适合渠道 终端售点价格[餐饮] 终端售点价格[流通] 终端售点进价[餐饮] 终端售点进价[流通] 选择性促销手段

  苹果醋 餐饮和流通 5--6元/罐 3.5--4元/罐 3元/罐 3元/罐 收罐

  红枣和枸杞 专供餐饮 5元/罐 / 2.9元/罐 / 收罐

  橙汁和桃 专供流通 / 3元/罐 / 2.5元/罐 陈列 

  备注:1、价格为指导价格,可以根据售点质量调节;2、选择性促销手段,收罐为贴标指定罐体,针对部分场所,而陈列为部分场所,陈列标准省略;3、费用为经销商承担。

  产品上市策略,为了将新产品有效铺到售点,对每一个售点,将赠送一罐本品做为品尝。前期上货,根据售点情况,按产品组合的方式上货,做到不积压过多在终端售点,并且要求做好产品生动化陈列。品尝产品由经销商承担。而对于客户把餐饮产品铺到流通售点,需要条码费或者开户费的问题,希望经销商有选择的进店,费用客户承当。

  消费者促销:客户为了拉动消费,选择1家新开的大型火锅售点,结合啤酒专场资源做摆桌促销。每桌赠送3罐给消费者品尝,每晚前15桌可以享受,活动进程有该客户的啤酒业务主管和啤酒促销掌控,为期6天。结合啤酒和白酒资源,在“五、一”三天,客户在人气旺盛的街道,做了大帐篷免费品尝活动。领导人群品鉴,结合客户人际资源,由客户对部分人群赠送产品。

  客户为了做好产品,配置专门负责餐饮产品的业务人员,对产品进行进店和维护,以及政策宣传。

  客户做了这么多,Y公司的支持呢?

  按公司的配置业务的政策规定,5万配一名业务,而该县已有客户主管一名和乡镇业代一名,而这以前流通产品客户为主。按公司政策精神,5月初就向公司申请配置业专职代一名,签呈最后到了大区那里,没有批准,让等一等,结果等到5月底,全国大面积的裁员。后总部调整,让区域经理,调整为城市经理,取消异地出差,和补助的通知,要求帮助打货的客户分销,做强做大当地市场。到了6月1号,H被通知下课。

  免费赠饮的申请,4月中旬,在产品到货的时候,H和办事处主任向公司申请给予客户10件赠饮支持,做“五、一”场外促销,结果签呈到了总部,总部却以5月总部统一的活动,而暂且不支持。后来,H实在无言以对,为了维持个人的信誉度,自己掏腰包花了200块购买办事处的需要退钱给茂永名酒的老日期产品送给客户。

  Y在市场上的促销物料非常少,易拉罐的POP据说在设计和制作中,KT版让客户自己先垫付做,以后按政策核销。

  在5月中旬,公司出台了支持经销商驻地业代的政策,按公司政策精神,H和办事处打了签呈,为了证明客户在市场上的投入实际情况和市场效果,H用相机把30多家售点全部照相,而且还准备了铺货签收明细、场外促销照片等,结果签呈批复下来,还要让客户在5月底打4万才支持1千的驻地业代费用,而且在下次核销。搞的H苦笑不得。因为仓库的库存还有3万多,客户被折腾后已经失去耐心和兴趣,还谈打货是招骂的事情。而该市场也成不了样板却成一个遗留问题。

  败走麦成

  H作为餐饮系统专职招商人员,主要的工作的负责渠道商的拓展,意思就招商、开客户,而后期的工作由各地办事处维护。表面上,渠道划分、职能细化、部门协作等是非常完美的配置,而深层次,是人员的权责不清、扯皮敷衍、利益重新分配等暗藏危机。Y在行业内的口碑不怎么好,虽然通过高空媒体的轰炸,能够有非常高的知名度,但是河泽而渔的过度透支品牌,依靠投机取巧的做法,会应证一句老话“多行不义、必自毙”。

  H在短短的时间,把个人积累起来的客户资源和人脉资源,给挥霍待尽,而H充当帮凶最终被抛弃也是罪有应得。个人的成绩和信誉度离不开服务的企业和品牌,H的个人品牌打造上是非常失败,其悲惨的命运让人可惜和惋惜。但是,我们相信H能够迷途知返,重新走在新的人生事业大道上。

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