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步步失算的产品新鲜度竞争战
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                                          产品新鲜度落后于人

  这样的分析,在黑龙江市场上屈居老二地位多年的L品牌不知道做过了多少次。

  在黑龙江液态奶市场,论品牌力,论产品质量,L并不比区域老大B品牌差,大家同样执行的是深度分销,虽然称不上完美,但营销系统以及团队的营销能力旗鼓相当。

  产品线方面,L品牌也没有明显短板。不仅在主流品项上紧随B品牌,还在细分市场上略胜一筹:有旨在调理肠道、改善人体消化吸收的益生菌牛奶;有定位于养颜、补血的红枣、杏仁牛奶;有诉求于提高智力的儿童牛奶;还有宣扬实现“谷物粗纤维”与“牛奶蛋白”互补的谷物代餐牛奶……

  产品价位方面,L品牌渠道各个环节的价格都比B品牌略低,也不缺乏竞争力。

  难道是因为市场投入低于B品牌吗?也不是。事实上,自从“三聚氰胺”危机之后,免遭影响的L品牌在许多市场上压倒了B品牌的风头,市场投入也主动放大,不论促销密度还是力度,都与当时挽救市场、拯救疲态的B品牌针锋相对。

  难道是产品流动性不足?流动性不足无疑会造成产品新鲜度滞后,进而影响消费者的消费信心和购买决策。根据市场调查,产品新鲜度确实落后于对手。

  “产品流动性不足是因,产品新鲜度滞后是果”,这个问题必须解决。

第一阶段:失败的救赎行动
  

  缩短销售货龄

  L品牌要求,社区店等小型零售终端的产品销售货龄,限制在产品保质期的2/3之内,超出2/3即视为临期品;卖场等大型零售终端的临界点为1/2。

  也就是说,如果某支产品的保质期为6个月,那么社区店与卖场的销售货龄分别为4个月和3个月,高端产品在此基础上再缩短1个月。

  这张头牌的打出,不无依据。

  其一,通常B品牌全通路产品都是超出货龄2/3才着手调整产品新鲜度,自己抢先一步,不仅可以将产品流转快作为终端销售的一大卖点,又会给三聚氰胺危机以来资金链一向吃紧的B品牌带来极大的压力——提前处理临期品不仅会加大企业资金链压力,甚至会成倍放大企业的运营风险。

  其二,高端产品销售货龄再前提1月,彻底打消B品牌的跟进企图,在压住自己产品矩阵阵脚的同时,更有利于稳定住利润产品、培育新产品。

  其三,对内部而言,压缩产品流通期限,人为制造紧凑气氛,可以推动产品的加速流动。  

  “产品新鲜度调整”专项费用规划

  保质期较短的百利包、利乐枕产品(分别为30天、60天),拿出经销商月销售额的5%做为“产品新鲜度调整”的专项费用;保质期较长的利乐砖产品(通常为6个月),每3月规划一次,经销商费用额度为过去3月销售额加权平均数的5%。以上费用由客户垫付,公司结案返还。  

  建立终端库存管理体系

  为下属业务人员设计了零售终端的库存报表,从下至上,每人天天汇总进仓数、出仓数、库存数,作为终端订单与销售计划的参考依据。

  卖场等大型零售终端都有驻店导购,也就成了最重要的数据来源。  

  以促销为杠杆,加快产品流动

  L品牌加快产品流转的主要手段是:以“特价”、“产品买赠”为切入点,力图快速轰开市场。

  为避免冲乱渠道价格体系,临期品处理与正常货龄内产品的活动限定在卖场等大中型终端,对中小型零售终端实行调换货。  

  以上决策,初期成效明显:3个月内,周销售额持续攀升,产品流动加快,产品新鲜度得到较大提升。

  正当前方一片光明的时候,危机也在悄悄逼近:

  1.零售终端被“搞大了肚子”,库存居高不下。

  其一是L品牌趁热打铁,为巩固前期战果、扩大后续阵地,号召“挤一挤、骑上马”,期望渠道囤货“再挤挤”;

  其二是只拘泥于日进销存分析,却没有考虑促销增量的因素,因此分销预测偏差很大;

  其三是L品牌执行的是D+3订单模式,也即当日下达3日后的订单。如果自下而上的数据提报有偏差,那么订单预测的准确性一定大打折扣。最关键的是,持续促销养成了零售终端的投机心态,没有促销就要等等看,哪怕库存告罄也要等上三、五天,而一旦得知促销,订单猛然加大,集中囤货打乱了产品正常流动节奏,造成产品新鲜度恶性循环。

  2.促销正在向全线产品蔓延。

  其一是出仓数把握不准,造成库存持续加大,产品流动性明显不足,为确保产品销售货龄,全线产品不得不陷入了往复促销的境地;

  其二是业务人员为完成公司销售指标,既然零售终端肚子已经不能再大了,那么经销商的肚子能搞多大就搞多大,反正经销商不是有新鲜度费用调整专项资金嘛!

  3.部分渠道成员怨声载道,反水时有发生。

  大型零售终端的促销是“洪湖水浪打浪,一浪更比一浪高”,于是客流水到渠成地随之逐利而去。小终端的生意渐趋惨淡,面对消费者“L品牌在卖场天天搞特价,你这儿凭啥这么贵”的质问,面对循环多次的调货、换货,它们终于崩溃了——“爷不和你玩了!”

  4.不少经销商开始骂娘。

  几次肚子被搞大也就罢了,可一而再、再而三地往大搞,妾再有意,也架不住这阵仗啊!在L品牌全线疲软的情况下,产品新鲜度专项调整费用只是杯水车薪,更何况是经销商垫付,占压资金在加大!

  L品牌陷入了被动。

第二阶段:双管俱下的矫正

     L品牌后续的自我批评不失客观。

  黑龙江市场调节之所以失败,并不是敌人有多凶猛,而是自己犯的错误实在太多:前有门店库存管理偏差,后有小脚迈大步、销售计划与订单片面追求“高、大、全”。

  L品牌终于明白,产品流动性以及它上面的产品新鲜度光环,不是有了市场调节就可以做到的。它还需要内部计划、预测的准确性,这就是传说中的“内功”。

  你不能不承认L品牌的决心,这时黑龙江市场已然成为了“新鲜度、新战场”的全国性样板,全国推行指日可待。

  为此,黑龙江市场开始了内部流程管理和市场调节“两手都要硬”的行动。  

  产品群导入库存风险机制

  依据月均销量,L品牌将旗下产品分为A、B、C三类,为每类产品设定库存警戒量,一旦超过即予跳闸。

  此举目的是,一方面要减少各个城市随意搞大各个品项肚子的行为,保护产品均衡发展;另一方面减少工厂计划偏差,在生产、物流上达到规模最佳,因为工厂对C类产品的生产往往是一周才开一次工,如果不为该类产品设定库存警戒量,那么要不缺货严重,要不就是库存太大。  

  上下齐动员为订单挤水

  L品牌现有预报流程,以自下而上的计划为主,汇总至调度中心,而调度中心很少根据情况进行自上到下的调整下达。“自下而上”最大弊端是较依赖业务人员的经验和感觉,没有体现出系统管理的真正价值,而业务人员“跟着感觉走”、缺乏全局性,会造成产品库存分布的失衡。

  为了减小销售计划的误差,L品牌开始调整流程:

  1.自下而上。

  参照历史销售数据,结合竞争对手活动,详细分析产品群内各品项、各门店的销售趋势,并充分考虑节假日、促销增量的因素,要求“自下而上”进行销售预测。

  业务员做预测要细到门店、单品,而后上报,由区域建立统一的进仓、出仓、库存管理系统,区域经理根据汇总计划合理调配,并对业务人员虚报、预测与实际订单摇摆幅度太大的情况进行考核。

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