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浅滩困住金龙鱼的案例(1)
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       从各品牌的市场占有率来看,小包装食用油市场基本被嘉里集团和中粮集团所垄断,特别是生产金龙鱼的嘉里粮油,长期以来在这一行业占据了绝对领先的地位。之前已经有相当多的媒体报道过其成功的经验,基于此,我们带着种种疑惑对嘉里粮油进行了全方位的调查、分析,就其经营管理的诸多弊端与读者朋友共享。 

品牌战略不当

  金龙鱼作为小包装食用油的第一品牌,必然成为竞争对手最大的目标,但在与众多竞争品牌的竞争中,金龙鱼并没有感到孤单。因为嘉里粮油在其周围还培育了一群兄弟品牌,按照嘉里粮油的品牌定位:金龙鱼是综合性强势品牌,胡姬花是专业的花生油品牌,元宝是专业的大豆色拉油品牌,鲤鱼是专业的菜籽油品牌,其他的是区域性竞争品牌(嘉里粮油对区域性竞争品牌的部署是:当其他品牌发起价格竞争时,金龙鱼产品的价格保持稳定,区域性竞争品牌则将价格下拉投入竞争)。前一段时间有文章在赞许嘉里粮油的品牌战略,竟然将其和宝洁公司的品牌发展战略相提并论,我们觉得嘉里粮油的品牌战略固然有可取之处,但和宝洁公司的品牌战略相比,还欠火候,特别是品牌具体运作方面,更是逊色不少。就拿洗发水这一产品品类来说,飘柔、海飞丝、潘婷这三个品牌的功能诉求点是不同的,并且宝洁公司在这三个品牌的建设上投入都非常大。而嘉里粮油的战略不同,由于金龙鱼是第一品牌,产品品类齐全,品牌建设投入的资金非常大。而另外三个专业油种品牌(胡姬花、元宝、鲤鱼)属于二线品牌,产品单一,品牌建设资金很少。而另外12个区域性竞争品牌属于三线品牌,产品品类不健全,品牌建设资金接近于零。一个公司同时运作这三类品牌,难度非同一般,运作稍有不慎,将为整个大局埋下隐患。 

  从我们的调查、分析来看,嘉里粮油的品牌战略在运作中确实存在以下弊端: 

  (1)二线品牌发展不成熟。由于嘉里粮油对三个二线品牌的投入较少,除元宝因其低价策略获得一定市场份额外,鲤鱼、胡姬花的发展都不是很理想。特别是胡姬花作为嘉里粮油旗下仅次于金龙鱼的品牌,虽然近年来的市场投入在不断增长,但其市场表现确实乏善可陈,在各个区域均混迹于鲁花之下。

  小包装食用油市场在最近几年取得了长足发展,行业平均增长率在30%左右,竞争日益激烈。

  (2)区域性竞争品牌过多,影响其健康成长。在实际的运作中,嘉里粮油的决策层一方面认为其区域性竞争产品的质量不错,又依附于金龙鱼强大的品牌优势,因此这些品牌的价格应该比竞争对手略高;另一方面,嘉里粮油在区域性竞争品牌上不投入品牌建设、维护资金,只做价格竞争。这就造成:当竞争性品牌(而这些竞争品牌的投入、品牌知名度在很多时候都比嘉里区域性品牌高)打价格战的时候,这些区域性竞争品牌的价格仍然比竞争对手高,直接导致产品竞争力下降,不仅不利于自身成长,也不能很好地保护好金龙鱼品牌。在今天这样一个注重品牌的时代,品牌的知名度、美誉度等是产品无形的杀手锏,但由于区域性竞争品牌过多,嘉里粮油不可能对这些品牌投入资金作长期的品牌规划,导致了这些品牌先天不足。假如嘉里粮油有针对性地减少区域竞争性品牌的数量,作好保留品牌的长期规划,加大品牌建设的投入,我们相信嘉里粮油的品牌战略将发挥更大的杀伤力,金龙鱼这艘航空母舰的护卫编队会变得更加强大,更具战斗力。 
  (3)区域性竞争品牌过多,无法形成规模效益,造成生产资源和通路资源的浪费。由于有多达12个区域性竞争品牌,并且这些品牌的销量不大,这样势必造成两方面的资源浪费:一方面是生产资源的浪费,由于这些品牌的产量低,特别是某些品种数量更少,导致包装(商标标签、纸箱)、促销品等采购数量少,单位成本提高,势必会造成资源的浪费;另一方面由于这些品牌在部分地区会由另外的经销商(独立于金龙鱼经销商)单独销售,势必会增加新的通路(而销售通路基本和金龙鱼一致)费用,例如各种进场费、条码费等等,也在一定程度上浪费了企业资源。 

  (4)缺乏强大的企业品牌做后盾,区域性品牌发展缺乏根基。与联合利华和宝洁重视企业品牌宣传不同,嘉里粮油不重视企业品牌的树立和传播。调查中发现,消费者对于嘉里粮油这一企业品牌缺乏了解和认知。一个良好的企业品牌能够带给消费者、销售网络一种信心和信任。并且一个好的企业品牌能够有效地支援企业的产品品牌和企业的多元化发展战略(嘉里粮油目前也在开始涉足大米加工和调味品行业)。
行政管理式的经销商管理模式

  金龙鱼品牌的成功很重要的一点在于其销售网络的管理,经销商在其中又扮演了十分重要的角色。但随着经销商的发展壮大,原有的管理模式存在隐患:

  (1) 行政管理式的经销商管理模式孕育诸多矛盾。由于金龙鱼经销商在起步阶段规模都比较小、管理落后、经营的产品单一,因此,金龙鱼对经销商的管理犹如计划经济体制下政府对企业的管理。嘉里粮油的营销人员过多介入诸如经销商业务员的招聘、日常业务、辞退、送货等经销商内部管理。但在经销商逐步发展壮大以后,这种管理模式导致企业和经销商的冲突变得频繁。经销商和生产厂家本应该是一种合作关系,但由于嘉里粮油的实力雄厚,加之金龙鱼是行业的第一品牌,嘉里粮油在和经销商的合作中过多表现出的是一种家长作风。在对嘉里粮油经销商群体的采访中,我们听到了各种抱怨。特别是经销商业务人员对厂家的销售人员经常发号施令的做法非常反感,并经常为此发生冲突。 

  (2) 经销商考核指标单一并且缺乏激励。销量是考核经销商的唯一指标,虽然嘉里粮油也强调市场良性发展(产品品牌、品种均衡发展),但由于没有一套系统的考核评价体系,这种提法只能成为一句空洞的口号,最后落实下来的还是以销量论英雄。由此带来很多市场指标不能达到计划值:一方面,相当多的地区产品品种、品牌发展不均衡,某些单一产品规格占据的份额过大,特别是色拉油这种呈现衰退迹象的品种,产品和品牌组合缺乏深度、广度,市场长期、良性发展存在隐患;另一方面,由于对新产品上市销售缺乏考核奖励,新产品的推广一直以来没有受到经销商的重视。我们觉得:对于嘉里粮油的管理现状,建议尽快制订一整套分支机构、经销商的综合考评系统,将市场能够良性发展的诸多指标纳入考核。

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