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天润乳业巴氏奶上市案例纪实(1)
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前言

  企业的价值创造是通过一系列活动构成的,这些活动可分为基本活动和辅助活动两类,基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动,构成了一个创造价值的动态过程,我们称之为价值链。对于价值链的认识美国营销From EMKT.com.cn管理专家迈克尔•波特说:“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成,当你和其他企业竞争时,其实是内部多项活动在进行竞争,而不是某一项活动的竞争。”可以讲在未来企业与企业的竞争,不在只是某个环节的竞争,而是产业链和建立在此基础上整个价值链的竞争,而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力,通过构建产业的价值链来实现企业整体的突围正成为众多的中小企业走向成功的方法。

  困境:一个难以逾越的障碍

  新疆天润乳业生物制品股份有限公司作为新疆的一个国有乳品企业,在新疆乳品市场上曾经有着20年的历史,是新疆区域市场的的三大老牌企业之一,有着新疆乳业黄埔军校的美誉,然而就是这样一个有着辉煌历史的企业,在其一路的发展中在2004年经历与德隆的合作和改制的风波后,从2005年后企业的发展跌入谷底,企业产品的销量一路下狂泻由过去的每日50吨下滑至不到12吨,并且由于企业生产、销售规模的下降,造成企业的生产成本大幅攀升,导致企业没有盈利能力发展步履维艰,进入2007年后的天润乳业随着一群职业经理人团队入驻和新鲜血液的加盟,天润乳业开始了新的起点,然而,市场不会因为新的团体的入驻而变得简单或者消失,横亘在这个营销团队面前的难题依然是如何通过市场销量的提升来实现规模化的生产并以此解决企业生产成本过高的问题,只有这样企业才能进入一个良性循环,尤其在进入2008年三鹿三聚氰胺事件后的在整体乳业销售都在持续下滑、乳品行业的毛利率被持续打压的情况下,如何通过提升销售量来尽快的实现生产规模从而降低生产费用的问题成为天润乳业更为迫切的任务,也成为企业发展中的一个需要快速逾越的障碍。

  要想跨越这个障碍,对于天润乳业来讲无疑是是一件很难的事情,虽然整个企业在产品线上已经囊括了包含高端产品牛初乳、常温产品箱装奶、低温产品酸奶和干制品奶粉四大类等近20个产品品相,也有着企业前期就构建好的奶源基地等诸多的优势,但是由于产品在整体市场的表现中没有一款产品能够有出彩的表现,没有一款产品能够成为企业带动整体产品线的明星产品,只是在众多的竞品中承担着垫底的份,在夹缝中求的生存,而且自2005年以来,由于企业连续在战略和市场上的败笔,企业多年建立起来品牌效应在短短的几年几乎丧失殆尽,领先的奶源优势也在竞争中被后来居上者逐步瓦解,企业产品在市场占有率、铺市率、美誉度等方面被对手远远抛在身后,市场表现进入尴尬的境地,虽有品牌但是缺少美誉度的产品没有几个消费者认同,而且要命的是进入2008年由于乳品行业在三聚氰胺后企业的生存环境变得更为恶劣,整体毛利率由过去不到10%而下降到5%甚至更低,一个没有规模、没有效益、没有领军产品的天润乳业面临着一场生存和死亡的考验。

  出路:一个艰难的选择

  根据马太效应的原理,在任何一个行业里当企业的技术创新乏力产品趋于同质化时、当企业的竞争能力下降销售瓶颈难以突破时,一个企业预想实现新的利润增长点和持续发展时,要想在某个领域保持和寻找优势,就必须在此领域迅速做大,实现企业产销规模的扩张无疑是最有效的办法,只有当你成为某个领域的领头羊的时候,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益,而若没有实力迅速在某个领域做大,就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报,对于乳品行业来讲更是如此,规模意味着企业的营销实力、规模意味着产品成本的可下降空间、规模意味着企业竞争能力的增加、规模意味着企业可生存的空间,不管是蒙牛的发展路程、伊利走过的路径、二线乳业品牌的快速崛起都在诠释者乳业规模缔造神话的传奇,规模对于乳品企业而言成为衡量企业能否发展的试金石,然而对于地处新疆这样一个人口有限的市场空间,竞争产品众多的天润乳业来讲要实现企业规模的扩展意味着在产与销两个都需要实现突破,对于企业来讲机会似乎很渺茫,同时对于企业而言又将面临着艰难的选择。

  首先,企业作为一家国有企业由于历史的原因企业的生产成本和一些新近出现的企业相比往往高出很多,企业的产品在市场上的售价往往高出竞品很多,对于乳制品这样一个价格弹性较高的生活消费品来讲价格成为天润乳业必须要考虑的因素,同类同规格的产品价格高出竞品无疑难以实现销量扩大的目的。

  其次,从整个新疆市场的产品品相上来讲可以讲整个产品的品相几乎各个企业应有尽有,而且竞争十分的激烈,予在此类产品上找到机会非常不现实。

  第三,对于企业而言如果予实现销售和生产的突破,必须在产品差异化的选择上有一个新的突破,而这种突破又带有很大的不确定性,对于企业而言稍有不慎可能会将企业带入一个万劫不复的深渊。

  第四,不论选择什么产品,对于天润乳业来讲都必须面临着成本和竞争者进入后带来的竞争压力和产品的持续盈利能力。

 

  破局:颠覆传统思考的藩篱

  思路决定出路,思考的角度不同会带来处理问题的方法的不同,得到的结果也就会有所不同。

  面对出路选择的难题,对于天润乳业的营销团队来说,如果去按照常规的思考办法单纯站在单一的营销、单一的生产或者单一的产品研发等一点或一个局部的角度去解决问题,无论多好的产品机会和市场机会以天润乳业目前的现状以及在生产成本、品牌和渠道上所表现出来的劣势,寄希望短时间通过产与销的规模来带动整体,就是不考虑目前所处的困境光考虑产品生产成本这一因素企业就不具备任何的可能性,尤其在目前的困境以及品牌和渠道等劣势制约情况下,不管做出什么样的努力出路都是白费力气,也不会有好的结果。有着乳品市场多年实践操作的天润乳业的营销团队深谙此道,所谓不破不立,只有破才能立,只有破才能打破常规,才能重新开启新的局面,为此天润乳业的营销团队跳出传统的思考模式不在将思路局限在企业的局部去考虑,而是将思考的点放置在了更高的位置上考虑如何使自己成为领域的领头羊这样一个让同行看起天方夜谭、并视为笑话的一个定位点,并把视野的角度放到产业链和企业整体所处的一个产业的价值链上去重新审视自己和进行新的思考;

  思考一,作为企业在目前的市场情况下,根据马太效应的原理,如果企业发展要想在某个领域保持优势,就必须在此领域迅速做大,只有当你成为某个领域的领头羊的时候,即便投资回报率相同,你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益,天润乳业的营销团队认为作为天润乳业目前自己没有足够的资金实力迅速在某个领域做大,因此就要不停地寻找新的发展领域,才能保证获得较好的回报,而这个领域对于目前的天润乳业来讲最好的办法就是通过打造一个产品,让这个产品成为在一个品类里成为销量规模第一的产品,来颠覆现在天润的和竞争对手的市场的格局,以此来达到自己的目的。

  思考二、产业链作为从一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游产业转移直至到达消费者的路径,产业关联性越强,链条越紧密,资源的配置效率也越高,用马太效应的原理来解释那就是赢家通吃。天润乳业作为一家乳品加工企业上牵广大奶农、中有数百相关的原辅料配套厂家、中间商和企业的员工,下连千万消费者和渠道商,从企业整体自身的情况来看,企业健康发展的基础必需是保证整个产业链条的健康发展,企业长期健康发展,整体产业链条上游和下游、及中间环节各个群体的健康发展才能得以长期保持,整体产业链条上配置的社会资源才能更好为企业所使用,企业才有抢占产业链条社会资源的机会,从而解决企业在成本、资金、推广等各个方面的不足。

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