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经典银行案例分析
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经典银行案例分析 

案例:巴林银行的破产与金融衍生产品
 
巴林银行集团是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团,素以发展稳健,信誉良好而驰名,其客户也多为显贵阶层,包括英国女王伊丽莎白二世。该行成 立于1762年,当初仅是一个小小的家族银行,逐步发展成为一个业务全面的银行集团。巴林银行集团的业务专长是企业中小企业融资投资管理,业务网络点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区,在中国上海也设有办事处。到1993年底,巴林银行的全部资产总额为59亿英镑,1994年税前利润高达1.5亿美元。1995年2月26日巴林银行因遭受巨额损失,无力继续经营而宣布破产。从此,这个有着233年经营史和良好业绩的老牌商业银行在伦敦城乃至全球金融界消失。目前该行已由荷兰国际银行保险集团接管。
巴林银行破产的直接原因是新加坡巴林公司期货经理尼克·里森错误地判断了日本股市的走向。1995年1月份,里森看好日本股市,分别在东京和大阪等地买了大量期货合同,指望在日经指数上升时赚取大额利润。谁知天有不测风云,日本阪神地震打击了日本股市的回升势头,股价持续下跌。巴林银行最后损失金额高达14亿美元之巨,而其自有资产只有几亿美元,亏损巨额难以抵补,这座曾经辉煌的金融大厦就这样倒塌了。那么,由尼克·里森操纵的这笔金融衍生产品交易为何在短期内便摧毁了整个巴林银行呢?我们首先需要对金融衍产品(亦称金融派生产品)有一个正确的了解。金融衍生产品包括一系列的金融工具和手段,买卖期权、期货交易等都可以归为此类。具体操作起来,又可分为远期合约、远期固定合约、远期合约选择权等。这类衍生产品可对有形产品进行交易,如石油、金属、原料等,也可对金融产品进行交易,如货币、利率以及股票指数等。从理论上讲,金融衍生产品并不会增加市场风险,若能恰当地运用,比如利用它套期保值,可为投资者提供一个有效的降低风险的对冲方法。但在其具有积极作用的同时,也有其致命的危险,即在特定的交易过程中,投资者纯粹以买卖图利为目的,垫付少量的保证金炒买炒卖大额合约来获得丰厚的利润,而往往无视交易潜在的风险,如果控制不当,那么这种投机行为就会招致不可估量的损失。 新加坡巴林公司的里森,正是对衍生产品操作无度才毁灭了巴林集团。里森在整 个交易过程中一味盼望赚钱,在已遭受重大亏损时仍孤注一掷,增加购买量,对于交易中潜在的风险熟视无睹,结果使巴林银行成为衍生金融产品的牺牲品。
巴林事件提醒人们加强内部管理的重要性和必要性。合理运用衍生工具,建立风险防范措施。随着国际金融业的迅速发展,金融衍生产品日益成为银行、金融机构及证券公司投资组合中的重要组成部分。因此,凡从事金融衍生产品业务的银行应对其交易活动制定一套完善的内部管理措施,包括交易头寸(指银行和金融机构可动用的款项)的限额,止损的限制,内部监督与稽核。扩大银行资本,进行多方位经营。随着国际金融市场规模的日益扩大和复杂化,资本活动的不确定性也愈发突出。作为一个现代化的银行集团,应努力扩大自己的资本基础,进行多方位经营,做出合理的投资组合,不断拓展自己的业务领域,这样才能加大银行自身的安全系数并不断盈利。
 
案例:花旗银行集团合并案 
案例介绍: 
1998年4月6日美国顶尖企业花旗公司与金融服务业巨子旅行者集团达成一项轰动全球的协议,宣布组成世界最大的金融服务集团——花旗集团。消息公布后,华尔街股市冲上9000点历史高位。日本银行界表示感到震惊,世界各大媒体纷纷作了报道。 
花旗公司是一家银行控股公司,是花旗银行的母公司。花旗银行原为美国第一大银行,在1996年美国大通曼哈顿银行和化学银行合并后屈居次席。合并前,花旗银行是一家经营多种业务的上市银行,其雇员达到85300人,包括48000名海外职员,在世界上96个国家和地区设有3400个分公司、代表处和办事处。其零售业务中的信用卡业务使花旗银行成为世界上最大的信用卡发卡行,拥有6000万个持卡户,在世界40个国家设有1000多家分支机构网络。另外,花旗银行在所有美资银行中是一家非常独特的银行,因为它一半以上的收入来自于新兴市场国家,如亚洲和拉丁美洲,在这些国家中,花旗银行不仅拥有庞大的零售银行网络,而且也有着众多的公司银行业务关系。1997年,公司收入为326.05亿美元,利润率为18.6%,每股纯收入为7.5亿美元,总市值为650亿美元。 
而旅行者集团是一家老字号的保险金融公司,一直是道琼斯30种工业股票中的一员,该集团提供多种金融服务包括资产管理、人身保险、投资服务、财产保险等。1997年公司收入为217.42亿美元,利润率为15.4%,每股纯收入为2.33美元。 
合并后的花旗集团规模异常惊人。从并购的交易额上看,以4月6日两公司股票的收盘价计算达到近820亿美元,创造了迄今为止世界上企业并购的最高纪录。合并后,公司总资产达6970亿美元,超过任何一家国际公司,其1600多亿美元的市值也在上市金融服务公司中遥遥领先。集团将在100多个国家为1亿多顾客提供服务,在全球范围内提供涉及商业银行、消费者信贷、财产人寿保险、投资银行、零售经纪和资产管理等多项服务。 
原因分析 
首先,合并后的新集团双方能实现业务交叉运作的机会是促使两公司决定合并的内在动因。可以说,这两家金融企业的业务各有所长,各有侧重,而合并后最大的好处就是能发挥两机构现有的优势,充分利用现有的网络渠道,实现双方业务的交叉运作,向客户提供全方位的金融服务。在零售业务会议领域,新集团的活动范围将从花旗银行的商业银行业务拓展到旅行者公司的保险业务领域;而在批发业务方面,花期公司外汇交易及金融衍生交易部门的加盟,无疑也会极大地加强旅行者公司的实力,使其投资银行业务在全球投资银行界成为顶尖好手之一。例如,旅行者公司的共同基金业务可以通过花旗银行现有的零售业务网络运作,能向花旗银行的客户销售寿险、健康险等保险险种。与此同时,花旗的产品,诸如按揭、学生贷款等也可向旅行者公司的客户推销。据估计,合并后,所实现的业务交叉运作及经营成本的节约,仅此两点,就能使新集团在2000年以前每年的营业收入增加10亿美元,利润增长率达到每年15%的增长速度。 
其次,花旗银行虽然是直接中小企业融资特别是全球外币存款业务中的佼佼者,但随着金融自由化的浪潮以及世界各国监管的放松,各种货币市场创新金融工具开始不断出现,在金融工程化的推动下,资本市场直接中小企业融资手段日新月异,传统跨国商业银行在筹资方面“服务周到,信誉可靠”的优势正不断丧失。同时,花旗银行同别的国际性大银行一样,面临着各个保险公司、经纪公司、共同基金和制造业下属金融公司在筹资市场上的挑战。由于缺乏投资银行业务和相关金融技术支持,花旗银行在抵押贷款证券化再中小企业融资浪潮中反应迟钝,造成抵押贷款业务这个传统强项的收缩。1998年2月的一次新闻发布会上,花旗银行首席执行官就曾表示,如果花旗在亚洲业务更全面,那么在风暴中获得的就不会只是存款增加,而是各个业务领域的全面份额增长。所以,要想增加筹资能力,花旗银行迫切需要发展投资银行业务,进行金融工具和服务形式的创新和变革。 
此外,在激烈的金融业竞争中,充分满足企业客户和私人客户的各种需要时银行营销战略的基石和主体,当今企业客户也不再满足于以存贷业务为主体的银行服务,而希望银行能提供证券承销、企业设计、合并策划以及反收购支持等一系列服务。而这种系统化服务,是缺少资本市场和证券业务经验的花旗银行难以胜任的。同时,私人客户对银行的要求也日益提高。以现金存款为例,随着个人理财意识的加强和利率的频繁波动,客户开始希望其存款能在活期——储蓄——基金帐户之间灵活划拨。随着金融市场新产品的不断涌现,私人客户也要求银行能在个人资产组合以及资产信托方面提供技术支持或直接开设有关业务。此外,由于收入增加和人口老龄化,未来十年内,全球退休储蓄市场将以10%的速度增长,在新兴市场速度将更快。怎样满足客户要求,抓住市场机遇,超越传统商业银行业务,是花旗面临的严峻任务。 
除此之外,这也是是花旗公司与旅行者公司应对日益激烈的市场竞争和金融风险所采取的一次必要行动。亚洲新兴市场国家在金融危机中,经济金融陷入混乱,生产出现滑坡,个人消费也出现萎缩。花旗银行尽管预测到了可能的金融动荡,避免了直接资金损失,但在动荡趋于缓和后发展前景却十分暗淡。由于花旗在亚洲的零售业务瞄准的是20%的高收入阶层,而这部分人在金融动荡中虽不致失业和破产,但其信用卡持有量、耐用消费品的购买及当时刚起步的“花旗电话银行”和“网上银行”的使用率都大大下降;同时由于企业纷纷倒闭,进口急剧下降及币值波动南侧,其外汇业务和衍生金融工具业务和贸易中小企业融资也都陷入停顿。不过,随着局势逐步稳定,亚洲各国企业的重组和并购又给各跨国大银行带来机遇。如果跨国银行能参与东道国国内企业的并购与重组,则能使跨国银行保持利润水平、扩大市场份额,密切与企业的联系,并借机深入资本市场,为将来的发展打下良好的基础。但当时,在东南亚地区拥有“过渡性中小企业融资”、“并购策划”等关键技术资金实力的只有美林和J.P.摩根,花旗尽管在所在国与政府官僚机构和工商界有良好关系,但由于当地分支机构缺少投资银行业务技术和企业并购经验,只能坐失良机。在这个时候,花旗与旅行者进行了合并,使其能凭借旅行者投资技术以及驻亚洲分支机构的支持,直接或间接参与东道国经济结构的调整、产权重组以及企业并购。从而有利于与所在国各经济部门内的新兴企业建立联系,也能借机获得在危机之前仅限于本地银行经营的证券业务的一部分。 

最后,欧美金融监管的放松也为这次并购提供了便利。过去十多年中,美国股市和债券市场迅速膨胀,投资银行发行包销的股票总值增加到每年近2000亿美元,投资银行的债券承销业务则增加了4倍,在欧洲和日本,投资银行业务特别是并购业务也迅速扩大,兼并总额自80年代中期已增长了7倍。这些诱人的发展机遇,早已为跨国商业银行所重视,以花旗为代表的大商业银行也都曾筹划过兼并投资银行,只是由于监管法规的限制一直未能如愿。不仅美国国内30年代以来形成的金融法规禁止银行跨业经营并限制银行跨州并购,而且欧洲主要国家和日本也历来奉行资本市场的保守政策。但近几年来,美国跨国银行面临的监管环境有了较大变化,由于金融业国际化、证券化、自由化浪潮的推动,美国国内对银行跨业经营的监管逐步放松。1994年国会通过《银行跨州经营与跨州设立分支机构效率法案》,打破了美国银行跨州并购的障碍,而《95年金融服务竞争法》对《格拉斯—斯蒂尔格法》进行了进一步的改革,为金融机构业务交叉和混合经营打下了基础。在欧洲,对跨国商业银行从事投资银行业务的监管也有所松动,在此背景下,花旗集团在美国和欧洲采取了跨业经营战略,并且发展前景广阔。 


案例:劳埃德银行战略转型案例 
劳埃德银行是英国银行业中最早进行国际业务的银行之一,于1911年在法国设立了第一家分行,1918年在南非设立了分行。70年代进行了大规模的全球扩张。1971年收购了伦敦南美银行,将它与50年代收购的欧洲劳埃德银行合并;70年代全面控制了新西兰国民银行;在纽约、洛杉矶等地开设了分行;1978年,设立劳埃德商人银行进入投资银行业务。在其国际化过程中,除了全球扩张外,并没有非常清楚的战略,正如一位批发人员所说的,“在所有的国际性收购活动中,我们都没有大的战略观。当时的思路是只要能从事国际业务,我们就去发展。”到了70年代末80年代初,劳埃德银行作为一家实行全球扩张和产品多元化的银行,与许多其他国际银行一样,为收入波动和大量不良贷款所困扰。80年代初,劳埃德银行在拉美和商业房地产贷款中遭到严重损失,其中对拉美国家的不良贷款在英国银行中排名第二。另外,其不良商业房地产贷款的比重也非常大。而其资产规模在四大商业银行是最小的,资本基础比其英国竞争对手弱。 
因此,劳埃德银行面临严峻的形势,继续发展的余地非常小。 
1983年,劳埃德更换了总裁,任命皮特曼为劳埃德银行新总裁。他在与董事会就经营战略进行了多次认真、理性的讨论后,作出了战略转型的决定。 
皮特曼意识到全球投资和批发银行业务的利润已经非常微薄且不稳定,相比之下,英国零售银行业务能产生巨大、稳定的利润,于是决定改变过去战略,将重点放在增加股东利益上。通过对通用电气和可口可乐公司为代表的全球业绩最好的企业进行分析,制定了每三年将股东利益翻番的目标。他们采取的措施主要是“加强、剥离、出售”,即通过促进经营良好的业务、剥离或出售经营不好的业务达到目的。 
围绕新的目标,1987年,首先劳埃德关闭了投资银行和在美国、欧洲及远东的许多分行。放弃在英国政府债券和欧洲债券的市场定价者的地位,放弃申请东京证券交易牌照。 
在实施有选择性放弃战略的同时,劳埃德银行通过并购力图在英国建立一个多产品、多区域和多客户基础的零售金融服务企业,成为金融服务零售商店。1988年劳埃德收购阿倍人寿,扩大了正在增长的保险业务,以极低的成本成为英国人寿的重要成员;1995年收购查尔顿姆和格劳斯特这家最有效的建筑业协会,增强了银行的房屋抵押贷款业务;1996年合并信托储蓄银行(TSB),扩大了客户基础以及为银行提供其他储蓄和保险产品的投资组合,而TSB是将保险和传统存款以及贷款产品结合得最好的银行。上述每一项收购活动都扩大了产品和客户基础,因而巩固了劳埃德银行在英国零售业务市场的地位,降低了银行在市场动荡不安环境下的脆弱性。 
此外,劳埃德银行强调持续发展潜力,强调低成本、低价格战略,在收购过程中对分行、后台系统、总行行政管理支持系统和产品部门进行调整,持续降低成本。 
在进行一系列的剥离和购并的同时,劳埃德银行在内部经营机制上也进行了大胆的改革,建立了扁平的组织结构,在皮特曼担任总裁时,劳埃德银行没有非常正规的组织结构,所有的经营几乎围绕着他运转。在批发业务中的两个人是仅有的在交易屏幕前不承担责任的人,在零售业务中,只有一位高级总经理和四位总经理,其它的人则负责会见客户;实行灵活的经营授权,只要较低层次的产品经理和主管能够达到赢利目标,他们就能够得到一定的授权;对经理人员实行绩效挂钩,管理人员的薪酬和奖金根据业绩和公司的效益、股本回报等确定;人力资源管理打破了员工终身就业和论资排辈增加工资方法;通过运用新科技降低成本、提高效益以及对经营进行持续调整和合理化来代替旧的、家长制的终身就业契约政策。 

多管齐下终于取得了丰厚的回报。通过一系列的战略转型,劳埃德银行已由一家小型的、表现平庸的银行变为一家重点突出的英国零售业务银行。1990-1995年股本回报平均为21.5%(四大银行平均回报为12.8%),将成本率控制在对手之下。1997年资本市值从四大清算银行中的最低上升到最高,成为四大清算银行中的领头羊,股本回报率为41%,是同期四大银行中的其他三家的2倍多,其70%的利润来自零售银行业务,零售与批发业务收入之比由70年代的3:7变为7:3。其市值/账面值为377%,而巴克莱银行、国民西敏寺银行分别为167%和166%;其相对市场价格/股本值为79%,而后者则分别为62.7%和57.5%。到1998年1月13日,其资本市值达687亿美元,列全球首位,而其他银行都未能进入前8名。 


案例: 日本银行不良资产的处理
 
近年来,不但日本国内各个方面,就连一些国际组织如世界银行、国际货币基金组织以及有关国家政府(如美国等),都对日本金融机构的不良资产问题迟迟得不到解决表示关切,呼吁日本加快处置不良资产的速度,加大处置不良资产的力度,尽快使经济恢复正常。
  日本银行业的不良资产问题已久拖10年,至今不但未能得到有效解决,而且严重的通货紧缩局面(截至2002年11月,消费者物价指数已连续37个月下降)加剧了银行业的不良资产。据日本有关方面的报道,从上个世纪90年代以来,日本金融机构一共处置了约90万亿日元的不良资产(占同期贷款总额的约1/8)。尽管如此,根据日本金融厅2002年8月2日公布的数字,截至2002年3月底,日本民间金融机构持有的不良资产仍有52.4万亿日元,比上年同期增加9.5万亿日元(一些欧美研究机构则认为该数字被低估了,如美国高盛公司估计日本金融机构持有的不良资产为236万亿日元)。以商业银行为例,截至2002年3月底,日本城市银行、长期信用银行和信托银行等大银行的不良债权与上年同期相比增加8.3770万亿日元,达到28.3850万亿日元;地方银行、第二地方银行也增加了1.2万亿日元,达到14.8220万亿日元。正因如此,日本首相小泉纯一郎的顾问、政府前内阁成员近日称,日本银行业新坏账的增长速度,几乎与处置坏账的速度一样快。
    日本首相小泉纯一郎自2001年4月上任以来,曾多次表示要尽快解决不良资产问题,但实际上一直是“雷声大雨点小”,并未拿出有实质性内容的措施。2002年10月30日,日本政府终于公布了人们期待已久的以清理银行坏账和促进产业振兴为主要内容的“加速改革综合对策”。该方案是由日本经济财政大臣兼金融大臣竹中平藏领导的金融厅以及“金融领域紧急对策特别小组”提出的,由不良资产处理对策、产业再生、雇用对策等几方面的内容组成,但重要的是涉及银行改革、坏账处理的部分,因此日本媒体也将其简称为银行坏账处置方案。该方案提出希望到2005年3月底,将日本银行业的不良资产减少一半。
    该方案尽管提出要对银行的自有资本、贷款质量等进行严格检查,但由于方案初稿在10月中旬向金融界和自民党等提出后遭到几乎所有银行界人士和一些有影响力的政治家们的猛烈反对,因此正式方案并没有明确提出修改将延税资产计入银行资本的会计改革的时间表等具体建议。正因为如此,包括日本媒体在内的舆论普遍认为,从内容上来讲,这是一个比方案初稿倒退的方案。
但是,从2002年9月底开始兼任金融大臣的竹中平藏及其领导的“金融领域紧急对策特别小组”提出的银行坏账处置方案初稿,以及日本政府正式公布的“加速改革综合对策”可以看出,日本在处置不良资产方面,已经有了同以往不同的思路,即不是简单就消除银行坏账来谈坏账处置方法,而是提出要将坏银行“国有化”,并追究造成不良资产的银行领导人的责任等比较尖锐的观点。这反映了在日本已经有一些人比较深刻地认识到,要从更深的层次探讨为什么日本银行业的不良资产迟迟得不到有效处置等问题。

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