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基层执行力猴子管理法:责任使人进步
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基层执行力猴子管理法:责任使人进步

                     --------------上下级之间保证执行的要点

 

  每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。

  所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等。

  为什么当领导的总是没时间,而下属总是没工作?原因就在于猴子都从下属身上,跳到了经理的肩上。

 

责任是一只猴子

我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题,这个主题就是“回避风险”。所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话,叫做“责权利的对等”。我认为,这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。

之所以是最基本的要领,是因为我们每一天其实都处于“回避风险,逃避责任”的阴谋之中。为什么用“阴谋”这个词,是因为我们常常在不知不觉中,中了招,累得要死还自鸣得意。

闭上眼想想吧,我们是不是常常会碰到这样的情况。每天,当你推开公司大门时,经常会有员工迎面上来问你:经理,您昨天布置我们做的事,我们现在出了点问题,你看这个事情怎么解决?

在通常的情况下,你会如何回答?比较常用的回答方式是两种:一种是:“我想一想,一会儿我再告诉你”。另外一种是,你就直接跟他讲,这件事应当如何如何处理。

我们每天都会碰到大量这类事,但你想过没有,这是一场不知不觉的“阴谋”,这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。

在你进公司大门之前,你一定计划好了今天要做这样,或者做那样的事,你一天八小时应当足以完成这些事,但事实上你会发现,只要我们一当上经理或者管理人员,你就发现你的时间完全不够用。

问题是,为什么我们做经理的总是累得要死,总是发现没时间,可做下属的却总是没事干呢?

原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”阴谋当中。我们可以分析一下,我们把责任比喻成一只猴子,在你进办公室之前,所有应当完成的工作都应当布置好的,各有各的工作,各有各的责任,但是在下属请示你之后,情况发生了什么变化呢?

你会发现在大多数情况下,猴子跳到了你的身上。比如下属请示了你的时候,如果你的回答是第二种:我想一想一会再告诉你。那么半小时后,你会发现这个下属就站在你的门口,敲你的门:领导,这个问题您考虑的怎么样了?

注意,本来这个问题是需要他解决的,是应当你去检查他完成得怎么样了,可现在是什么情况呢?现在是他来问你,你考虑得怎么样了?!

第二种情况下又如何呢?你当时的回答是这事应当如何如何做,几天之后你过去检查结果,发现出了问题,于是你很不高兴地问:“这个事情你怎么做成这个样子了?”员工也会很快回答你:“那不是你告诉我这样去做的吗?”

在这种情况下,是你领导他,还是他领导你呢?或者说是你管理他,还是他管理你呢?

所有这些,只是发生在下属请示你之后,一切就都改变了。经过分析现在你明白了:责任是一只猴子,如果你不懂如何回答下属的请示,一转眼之间,就会跳到你的身上。然后,你就不再有上下班时间,不再有周末,不再有假日。

一旦所有下属的猴子跳到了你的身上,你就要加班加点工作,累得要死。可悲的是,你还沉浸在一种虚荣之中:下属凡事请示我,说明我在他们心中重要,说明他们尊敬我呀!

现在你明白了吧,这是一场阴谋!为什么那么多下属喜欢凡事都请示你?因为那是一种“回避风险,逃避责任”最好办法。

可问题是,我们不可能在下属请示我们问题的时候不回答呀?怎么办?

 

猴子管理法,就是解决这类矛盾的最优方案。

猴子管理第一法则:锁定责任

经典执行借口:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸

2  2      始终让猴子在下属的肩上;

2  2      凡是计划的就一定要有结果,那怕是阶段性的结果;

2  2      责任变动时要让放猴子的人清楚:猴子已经跳到另一个人身上了。

2  2      过程很重要,结果更重要

 

所谓责权利对等,无非是讲猴子原来在谁的身上,它就应该在谁的身上,不允许它在组织内跳来跳去。如果领导者不懂得如何锁定责任,责任这只猴子就会在公司中跳来跳去,最后导致责、权、利的不对等。

为什么当领导的总是没时间,而下属总是没工作?原因就在于猴子都从下属身上,跳到了经理的肩上。谁应当对此负责?下属还是经理?我觉得主要的责任应当由经理承担。下属提问是正常的,猴子跳到了上司的肩上,是因为上司不懂责任的归宿。

如果我们说有一家公司的销售会议,得出一个结论,销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。你一定会觉得很荒唐,但下面这些对话我相信你一定不会陌生:

营销部门经理说:“最近销售做的不好,我们有一定责任,但是最主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做。”

研发部门经理说:“我们最近推出的新产品是少,但是我们也有困难呀,预算太少!”

财务部门经理:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的成本在上升,我们当然没有多少钱。”这时,采购部门经理D说:“我们的采购成本是上升了10%,为什么,你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”

“哦,原来如此呀,这样说,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈!”

总经理:“这样说来,我只好去考核俄罗斯的矿山了!!”

结果是:销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

这样一些荒唐的故事,之所以会发生在我们身边,原因就在于每个人的本性中,始终在重复着一个永恒的主题:回避风险。因此,管理责任这只猴子的第一法则,就是锁定责任:猴子原来在谁的身上,无论有什么变化,它都应该被锁定在原来责任人的身上。制订阶段性的目标及目标值。

就象这个故事中的情景一样,销售部销售不好,责任在产品;产品不好,责任在预算;预算之所以少,是因为成本高,赢利少,而成本之所以高,是因为采购,采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。

每个人都可以把理由往别人身上推,每个人都能够在别人那儿找到借口,可我们有没有想过一个基本的问题:如果我们的产品比任何竞争对手都强大,如果我们的产品没有任何问题,那么,这个世界还存在营销这个词吗?

为什么同样的产品,在不同人的手里会有不同的结果?比如我们能够楚地说清宝洁的洗发水,比索肤特的洗发水之间有什么明确的区别吗?为什么几乎差不多的产品在不同的公司,在不同的人手中会有不同的结果?

结论只有一句话:做得好的公司,猴子各就各位--员工勇于承担责任,。做得不好的公司,猴子上窜下跳――员工相互推卸责任。

 

关键执行要点:始终让猴子在下属的肩上

l  l       绝不允许等着做和问着做,

l  l       海尔是如何在执行中锁定猴子的?

 

那么如何锁定猴子呢?入口在那里?

解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式,我们才能够防止他们的猴子跳到我们身上。一般说来,员工有五种工作方式:

1. 1.   等着做

2. 2.   问着做

3. 3.   提出建议,等着结果再做

4. 4.   主动做,边做边汇报

5. 5.   主动做,然后按程序汇报

如果你想尽量地让猴子呆在下属身上,那么,你就要尽力消除第一种和第二种情况。在“等着做”或“问着做”的情况下,猴子最有可能跳回自己的肩上。

在这一点上,海尔是个榜样。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条!

小条上是什么?原来每个小条上印着两个编码,第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人,第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

猴子在谁的身上?海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人!(不接受不良的责任与规范)。

如果玻璃脏了,责任这只猴子锁定于检查的人身上,那么,擦玻璃的行动责任,这只猴子就会被锁定在擦窗户这个员工身上,绝对不会发生猴子上窜下跳。

海尔OEC管理法的核心是,对工作的分解强调“三个一”,即分解量化到每一个人、每一天、每一项工作。在海尔大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准,如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理、罚有据”。清扫即点检。

这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。责任即情景,即蓝海。

海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把156道工序,分为545项责任,然后把这545项责任落实到每个人的身上。

凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事,事事有人管”,这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责擦,也有指定的员工负责检查,更何况海尔的生产,销售?

责任锁定,首要的是锁定猴子的归宿-----这是上下级之间保证执行的要点。目标及目标值。

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