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项目管理目标责任书
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项目管理目标责任书

项目管理目标责任书一

为切实加强工程项目管理,确保全面履行工程施工承包合同,提高企业经济效益和社会信誉,根据本项目施工合同与经营管理目标,按照建设公司工程项目管理相关规定和要求,特制定本责任书。
本工程委托          为项目经理负责本项目的全面管理工作。
一.工程概况
1.工程名称:
2.工程地点:
3.合同工期:
4.合同金额:
5.工程内容:
二.责任经营方式和范围
1. 风险抵押金:项目经理交纳个人风险抵押金    万元作为项目经营考核抵押。
2. 经营管理方式:成本单列,独立核算,确保上缴,超交奖励。
3. 工程承包范围:与工程发包方签定的工程施工合同书中规定的工程内容和范围。如有新增加的合同项目,另行协商。
三.项目经理部组织机构
1. 组织形式:建设公司直管项目经理部
2. 工程类别:    类
3.  机构设置:下设计财部、工程部、物资部、办公室。
4.  定员:项目经理部人员总数不得超过   人(含兼职);副部长以上人员总数不得超过  人。
四.管理目标和考核内容
1.工期:开工日期:   年   月    日;竣工日期    年   月   日,总工期    天。
2.项目经理部管理费用:提取本工程结算总价的    %作为项目经理部的管理费用,用于项目经理部自身的各项费用开支(含绩效工资)。项目经理部管理人员的工资发放严格按照项目岗薪工资标准执行。
3.建设公司管理费用:提取本工程结算总价的     %作为上缴建设公司的管理费用和市场营销费用,按比例、按月度足额将货币资金上缴到建设公司财务部。
4.质量:(1)确保达到合同约定质量目标         。
(2)质量验收合格率100%,合格等级为        。
(3)重大质量事故为0;质量返工、原材料不合格为0。
5.安全:(1)工伤事故控制在     %以下,重伤事故为0,死亡事故为0。
(2)重大火灾事故为0,重大机械事故为0。
(3)各项安全技术措施达标合格。
6.文明施工:现场标准化作业,创建文明施工安全工地。
7.其他:
五.双方权责
(一)企业的权责
1.聘任项目经理,为项目经理部委派财务负责人及总工程师,协助项目经理策划和组建项目班子及协调有关部门的工作关系,认真履行承包合同。
2.协助解决工程施工所需的人、财、物、技术等生产要素的调配、服务,帮助项目经理及时解决施工中遇到的重大问题,确保工程顺利进行。
3.对项目经理执行国家法律、法规政策和企业管理制度的情况进行检查、考核和监督,并在承包期间对经营过程情况进行审计。
4.项目经理及项目承包班子因管理不力,或严重违反国家法律、法规及施工管理规程,不履行岗位责任,造成工程重大质量、安全事故、工期延误及造成重大经济损失或重大政治影响的,以及在项目执行过程中已出现或明显可以预见将发生严重经营性亏损情况的,企业将终止项目经理的目标责任管理,并依据有关规定,追究当事人的经济责任。触犯国家法律的提请司法机关追究其法律责任。
5.协助解决涉及地方性法规、政策性的问题。
6.施工过程中属不可抗力及非项目经理方原因造成成本变动的,其经营责任指标可在测算后作相应调整。
7.督促、协调项目经理按规定时间办好结算及交竣工手续,在完成内外结算及债权债务清理,项目经理部具备效益审核条件后,及时对项目进行审计、考核和兑现。
(二)项目经理的权责
1.项目经理是授权经理在本项目上的委托代理人,对本项目的工期、质量、成本、安全、文明施工及企业形象等负全面责任。项目经理应全面履行施工承包合同,创造性工作,采取一切措施确保施工承包合同的各项目标实现。
2.项目经理应认真贯彻国家的方针政策和法律法规,执行企业的各项规章制度,遵纪守法、遵守职业道德,加强精神文明建设,做好职工生活服务和思想政治工作,接受建设公司职能部门的业务管理、指导、监督、服务。
3.项目经理要组织编制施工组织设计和施工技术方案,制定工程目标,落实保证质量、安全、工期、成本效益及文明施工的各项措施,落实材料采购、机具租赁、劳动力调配、构件加工计划并认真履行。
4.项目经理要组织定期开展经济活动分析,检查影响成本升降的各种因素,加强成本控制和核算,降低人工、材料、机械的消耗,减少浪费。严格费用开支,合理分配和控制资金的使用。
5.项目经理有权根据承包工程的需要,在内部优先原则下,选择施工劳务队伍和对外分包工程,并具有使用、奖罚和调配的权力。有权根据工程需要,向专业公司租赁施工机具及周转材料,当内部专业公司不能满足需要或租赁价格高于市场价时,经建设公司同意可以面向市场租赁或采购。
6.项目经理要加强物资材料供应的管理,严格执行定额用料、限额用料,完善材料采购、进出库和材料计划审批手续。如项目经理部在经营考核过程中因物价上涨,对考核指标完成造成重大影响时,应及时提出对策以减少亏损风险并向企业报告。
7.项目经理应组织做好竣工资料的收集整理,做到各类签证资料齐全,及时做好索赔,保证工程能按时结算。项目经理部存续期间,负责工程价款的回收,同时,及时清偿债权债务,工程竣工时必须提交竣工财务报告。
8.工程项目完工后,项目经理应全面总结工程施工及经营管理方面的经验教训,并将书面总结材料分别报工程及经营管理部门。要负责办理完毕项目经理部解体前的有关事宜及绩效工资考核兑现工作。
9.协助企业做好市场开拓和施工任务的承揽工作,争取扩大市场多揽任务(承揽工程按有关规定提留市场经费以补偿项目管理费用开支并获得奖励)。
六.奖励与惩罚
1.绩效工资:按照《项目管理实施手册》的有关规定执行。
本工程绩效工资难度系数为      。根据工程实际完成情况,经过中间过程审计达到要求时,绩效工资可按    %比例中间兑现一次,余下终结兑现。
2.超交费用部分或取得合同外的专项奖励:按照《项目管理实施手册》的有关规定及企业其它相关规定执行。
七.其它
1.以上责任执行情况由建设公司项目管理处代表建设公司定期检查。并组织经营、审计、财务、工程、人事等部门进行联合检查和考核。
2.本责任书须经建设公司法定代表人和项目经理签字,并在项目经理个人风险抵押金足额交纳后生效。约定内容履行完毕后自动失效。
3.本责任书所产生的纠纷由企业内部裁决。未尽事宜,另行补充明确。
4.本责任书解释权在建设公司项目管理处。
5.本项目管理目标责任书一式十份。
建设公司
法定代表人:
日 期:         年       月     日
项目经理部
项目经理:
日 期:         年       月     日


项目管理目标责任书二

为了全面履行公司与业主方签订的               工程施工项目合同,经公司研究,成立                工程项目经理部,聘任为项目经理部经理,公司总经理与项目经理部经理签订如下工程施工项目管理目标责任书:
第一部分  管理目标
一、经济指标
1、营业收入:    万元;
2、实现利润:    万元,利润率为  %;
3、上交管理费用:  万元,上交管理费率为  %。
二、运行管理目标
1、工期
达到业主的工期要求。
2、质量
(1)单位工程验收一次合格率达到100%;
(2)本工程质量达到省(部)优工程目标;
3、贯标认证工作
(1)贯标外审无严重不合格项;
(2)职业健康监护率100%,年新增职业病例≤0.15%;
(3)对环境污染控制率达到100%;噪声、污水、大气污染物排放达标率达到100%;固体废物对环境污染的防治率达到100%;对井巷施工粉尘浓度检测合格率80%以上;
4、安全管理:
(1)无工亡事故;
(2)杜绝重大交通、设备、火灾、触电、爆炸和中毒事故;
(3)亿元施工产值重伤率≤1人、轻伤率≤5人;
5、成本费用控制:成本费用占营业收入的比例在  %以内,其中:
(1)人工费占营业收入的比例在  %以内;
(2)材料费占营业收入的比例在  %以内;
(3)机械费占营业收入的比例在  %以内;
(4)其它直接费占营业收入的比例在  %以内;
其中:项目经理部生活和生产用临时设施费用控制在     万元内。
(5)项目经理部管理费用控制在    万元以内;
其中:业务招待费控制在    万元以内。
第二部分   项目经理的责、权、利
一、项目经理的职责:
(一)履行公司与业主单位签订的合同中公司的所有义务和责任,确保工程项目总体目标的实现,保证达到业主满意。
(二)认真贯彻执行国家和当地政府的有关法律、法规和政策,严格执行集团公司和公司的各项管理制度,正确处理国家、企业、个人之间的利益关系,做到合法经营。
(三)严格执行集团公司关于物资设备采购、工程或劳务分包招投标管理、工程或劳务分包队伍的选择、资金管理、安全管理等方面的制度。
1、大宗材料采购招投标必须严格执行二十三冶办发[XX]19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法(试行)》和二十三冶监察发[2011]1号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》。
第一,大宗材料采购合同估算价在20万元以上的采购活动必须经过招投标程序。禁止化整为零,凡符合招标条件的必须进行招标。
第二,招投标过程中必须具备下列书面资料:邀标书、标的确定的市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。 
第三,项目经理部所有招投标活动必须报公司招投标监管中心监管,在公司审批后方能签订采购合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。
第四,招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。
有关大宗材料采购招投标适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监督按管理办法及其实施细则的具体要求执行。若有修改则按新的文件执行
2、工程分包(包括劳务)必须严格执行二十三冶办发[XX]19号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法(试行)》和二十三冶监察发[2011]1号关于印发《二十三冶建设集团有限公司招投标监督管理办法实施细则》和《二十三冶工程施工项目分承包与劳务分包的规定》。
第一,工程分包(包括劳务):凡单位工程(分部分项工程)合同估算价在10万元及以上的,劳务分包合同估算价在10万元及以上的,必须执行招投标程序,禁止化整为零。
第二,招投标过程中必须具备下列书面资料:邀标书、标的确定的工程预算分析资料和市场调查书面报告、投标人投标书、评标会议记录、评标人评审意见、评标结果、项目经理部选择中标单位的书面决定书。
第三,项目经理部所有工程(劳务)分包投标活动必须报公司并经公司招投标监管中心审批后方能签订工程(劳务)分包合同。省内工程项目合同估算值在100万元及以上的招标活动或省外工程项目合同估算值在500万元以上的招标活动由集团公司招投标监管中心参与组织评审和监管。
第四,工程(劳务)分包招投标过程必须建立台账、编制目录、形成书面档案。
有关工程(劳务)分包的招投标业务适用范围、招投标方式、开标、评标、定标、招标监察按管理办法及其实施细则的具体要求执行。
3、工程(劳务)分包队伍的选择:必须选择有相应资质的(劳务)分包队伍。
第一,工程(劳务)分包队伍的选择必须符合集团公司《关于工程项目分承包与劳务分包的规定》,只能选择有相应资质的工程(劳务)分包单位。禁止自然人分包。
第二,工程(劳务)分包单位的劳务人员必须持证上岗,特殊工种持证上岗率100%。
4、遵守资金集中管理制度
第一,严格执行集团公司财发[2011]13号文关于印发《二十三冶建设集团有限公司资金集中管理实施细则》的通知和公司资金集中管理的相关文件,项目经理部从业主方收取的工程进度款、结算款、工期奖(或赶工奖)及其他资金必须汇入公司指定的集中管理银行账户。
第二,公司根据审定的项目经理部当月用款计划将款项拨付至资金支付专户,严禁项目经理部直接在收款专户上支付。
第三,严格遵守公司关于项目经理部在主账户以外的设立的收款专用账户,实行余额限量的实时归集管理制度,对付款专用账户接受公司限额管理制度。
5、加强安全管理:
工程项目施工过程中安全生产管理严格执行《二十三冶建设集团有限公司项目安全管理手册》的规定,切实抓好安全生产工作。
(四)主持编制项目管理实施细则,并对项目目标进行系统管理。
(五)对资源进行动态管理,建立各种专业管理体系并组织实施。 
(六)进行授权范围内的利益分配。
(七)应及时做好与业主的月度工程量签复、工程变更调整、工程竣工验收报告、竣工结算和分包业务的各项结算工作。
(八)接受公司审计,处理项目经理部解散的善后工作。
(九)按照集团公司《关于工程项目实施全面预算管理的指导意见》的要求,工程项目实施全面预算管理,预算编制、考核面达到100%。
(十)负责各类计划和报表的编制,真实、及时、准确地按系统管理和有关规定报送给公司各有关部门。
(十一)上交劳保基金:工程专项劳保基金全额上交公司,本项费用不列入上交管理费范围,专项核算专项上交。
(十二)以工资总额为基数的上交费用包括养老保险金、工伤保险金、医疗保险金、住房公积金、失业保险金、生育保险金、工会经费共7项,按公司规定计算并上交。
(十三)按规定完成各项资金上交任务,并按期归还公司垫付的工程款。
(十四)就地延伸施工项目或新项目的开拓,其投标报价需报公司审批确定,在本项目实施期间,开拓业务万元。
(十五)做好风险抵押金的收集工作。按月在工资中扣一部分作为风险抵押金或按公司规定另行交纳风险抵押金  万元。
(十六)其他职责____。
二、项目经理的权力
(一)参与工程项目招标、投标和合同签订工作。
(二)主持项目经理部的工作。
(三)生产指挥权:项目经理有权按照法定代表人的授权,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,在保证总体目标不变的前提下进行优化和和调整。
(四)人事权:项目班子成员聘任、奖惩、考核、解聘的建议权;对其他人员(公司直派人员除外)使用的决定权;选用具有相应资质劳务分包队伍的参与权。
(五)财务管理权:在公司授权范围内的项目资金的投入和使用。
1、在公司授权范围内,有权安排目标成本费用的开支;
2、在公司授权范围内,向公司建议项目内部员工的工资水平、分配办法、分配原则和具体方案;
3、在公司授权范围内,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金(含工期奖)分配方案;
(六)技术措施和技术方案的编制、审定按贯标程序相关规定办理。
(七)在公司授权范围内,组织或参与设备、物资、材料的采购,选择机械设备的型号,数量、和进场时间,对所购设备物资按质量标准验收、检验。
(八)在公司授权范围内协调与项目有关的内外部关系。
(九)法定代表人授予的其他权力_______。
其他班子成员按项目经理的分工履行职责。
三、项目经理的利益
1、按《二十三冶建设集团关于子、分公司所属项目部工资指导意见》的规定享受项目工资待遇。
2、享受优质工程奖。工程项目达到省(部)优目标,项目经理按集团公司现行规定享受优质工程奖。
3、享受管理目标兑现奖。
4、享受业务开拓奖。
5、享受超额利润奖。
6、公司规定的其他________奖励。
其他班子成员按项目经理的分工享受相应利益。
第三部分   奖罚
按照考核结果,公司给予项目经理部经理及其项目班子成员奖罚兑现,奖罚办法明确如下: 
一、     目标奖励办法
(一)目标奖励的计算
1、计奖基数的确定:
计奖基数=上交利费额×提奖比例
2、计奖时间系数=实际工作月数/有效工期(总月数)
3、职务系数确定的原则:项目经理部经理职务系数为“1”;项目班子其他成员的职务系数为0.5~0.8,由项目经理依据各位班子成员的业绩情况向公司提出建议报经公司确认。
4、目标奖计算式:目标兑现奖=计奖基数 *职务系数*任职时间系数
(二)目标奖励兑现的时间:
1、经公司审计、考核确认完成各项目标,同时项目经理部向业主方回收的资金和上交公司利费均达到80%以上,给予兑现70%;
2、工程结算完毕、工程款全部回收、工程项目债权债务清理完成后再兑现余下30%。
二、      超额利润奖励:
1、目标利费=营业收入×相应利费上交比例
2、超额利润=实际利费-目标利费
超额利润奖按公司现行办法分配到项目经理部班子成员。
三、惩罚办法
1、项目经理部未完成目标责任书规定的利费上交目标,项目经理及其管理班子成员的风险抵押金抵交不足部分;
2、项目经理部若发生亏损情况,则按照《二十三冶建设集团公司有限公司内部管理责任追究办法》的有关规定对项目经理及相关责任人进行处理:
3、发生工程质量事故、发生安全死亡事故、发生重伤、重大人为机械事故按相关管理办法处罚;
4、交工资料未及时归档扣项目经理、技术负责人目标兑现奖1~5万元;
5、材料物资、工程或劳务分包招投标管理制度执行不力的扣目标兑现奖1~ 5万元。
四、项目经理兑现奖计算公式
1、目标兑现奖=目标奖+超额利润奖+业务开拓奖+优质工程奖-安全、质量罚款-其他罚款-已发奖金
2、个人所得税由项目经理部班子成员各自承担。
第四部分    附   则
1、本责任书定期由公司项目目标管理考核委员会考核。
2、本责任书经法人或授权代表和项目经理签字、盖章后生效,工程交工验收、结清款项、保修期满、目标责任奖励完后失效。

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