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小米的蝴蝶效应
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小米没有绯闻,但充满争议。

批评者认为:小米的商业模式就是割韭菜,先割投资人,再割经销商,之后生态伙伴,最后割用户。拥护者认为:小米是学习苹果最彻底的新物种,其他中国厂商都在复制三星的“卖砖头”模式。

米粉认为:小米有担当,雷军有个性,公司有希望。竞争对手认为:小米擅长营销,数据有水分,喜欢讲故事。“雷军可能是世界上管的最细的老板”,这却是访谈中小米员工的真实评价。

对小米,仁者见仁。但对雷军看法,比较趋同:勤奋的创业者,事无巨细,无处不在。比如:小米在全国有368个金牌客户按等级分布在三个微信群里。第一个微信群有400多人,主要是核心KA(经销商),现在改名叫“米8沟通群”;第二个129人的群叫“68金牌客户群”,也称为“68铁血”,是更加核心的68个大客户;第三个最顶尖的18个顶级经销商群叫做“18蓝血”。雷军都在其中,对此非常关注。

一位经销商向周掌柜咨询透露:“三个群的群主都是小米的销售负责人汪凌鸣,雷军喜欢在群里转发每天动态、小米新闻和推广文章,时不时会激发很多合作伙伴表决心”。另一位经销商看法更直接:“很多经销商对雷军多少有一点崇拜,能在一个群里议事也成为可以拿来说事儿的荣耀。大家也清楚,目前没有人在小米赚到钱,大部分在观望上市后兑现承诺。”

争议一直伴随着小米走到IPO的时间点。7月9日上午八点半,伴随着小米在香港上市,顶级经销商将被邀请到万达广场见证敲钟,据悉,万达特意为此提前开门一小时,小米希望大家共同见证重要的里程碑时刻。“十几个顶级经销商大概每人被赠与了百万级小米股票,或许是为了捆绑并做一点补偿”,另一位经销商私下猜测。

目前,小米实体店有三种,自营叫小米之家,授权加盟经营的叫“小米专卖店”(小米委派店长),还有一种叫“授权体验店”(小米不派店长)。为了激励经销商信心,小米7月1日将之前运营小米之家的所有团队调度到授权体验店支持经销商,并计划将五彩城和世贸天阶这样被称为“朝圣的门店”之外,全部交给经销商激励其“抢堡垒”。在经销商万达见证敲钟的同时,小米全国所有体验店直播IPO,并全国广告牌打出红色背景的广告语“谢谢”。虽然,目前经销商大体50%亏本,30%打平,只有20%微利。但上市氛围激励下,几乎所有经销商都寄希望于小米IPO成为转折点。

正如周掌柜团队2017年3月发表的《小米的新长征》中预判:雷军和他的创业团队左右腾挪,满满,应该会找到了一条通往“根据地”的长征之路。经历过像长征一样“30万剩4万人”的巨大损失之后,小米确实已经企稳,资本市场注定成了小米根据地。

本文,周掌柜战略咨询团队结合对小米近三年多的近距离观察,以及对小米内部员工、经销商、业内合作伙伴的访谈,力求从第三方视角深入分析小米和雷军团队八年奋斗历程,以及结合华为手机、荣耀手机、OPPO、vivo等竞争对手,对小米的长期竞争策略分析和研判。

小米的三个“战略机遇期”

大部分业内人士对小米讲述的故事耳熟能详。

大体有三个逻辑:第一个关于“财富奇迹”,雷军乐观的表达是:“小米的估值应该腾讯乘苹果”,此前有媒体宣称——小米上市后,持有股权的7000人员工中将会诞生9个亿万富翁,1000个千万富翁。雷军始终坚信“造富”是体现小米成功的核心论据;第二个关于“全球化”,小米对外传播反复渲染印度三年获得第一的传奇,这避免了直接面对中国市场数据的估值体系;第三个关于“商业模式创新”,小米上下传播口径对此高度一致,他们认为小米因为拥有极强的获取用户的能力,无论是生态硬件还是平台软件都具有互联网式的颠覆能力,所以小米不应该被对标。但中国证监会对小米的质疑一直没有得到公开回答:为什么卖手机收入占比70.4%的公司是互联网公司?

疑惑者大有人在,特别是了解小米的经销商,有人认为小米充满“泡沫”,所有的一切只针对市值管理和资本市场,对合作伙伴并不关心,“数据大部分是假的,外人看不出来,一波一波割韭菜”,一位经销商访谈中看法偏负面。

不可否认,一系列眼花缭乱的传播背后,小米商业模式的新玩法前所未有。周掌柜咨询合伙人宋欣有一个很生动的比喻:“如果把华为系和OV的对决比喻成美苏争霸,小米的再次崛起则重新上演了三国演义,但美苏争霸是有既有逻辑的,三国演义考验想象力”。在她看来,中国智能手机行业发生了新情况——小米似乎成了最有进攻性的一方,是最希望通过颠覆式创新一统天下的“魏国”。从雷军公开信《小米是谁,小米为什么而奋斗》中的多处宣言可以感知到,“创新驱动的互联网公司”的背后是小米颠覆行业的巨大野心。

系统分析小米手机的成长轨迹,有一个重要发现:小米生命力无比顽强,很善于在竞争对手的“战略空档期”发动犀利的“闪电战”,遇到竞争对手的阻截之后往往寻找新战场开始新的闪电战。或者说:小米不喜欢“阵地战”和“持久战”,忌惮于传统商战的“贴身肉搏”,擅长在竞争对手薄弱地带“速战速决”。

探究起来,小米手机第一个“战略机遇期”发生2013-2014年。这是其创业之后的第三个年头,那个时候三星在中国一家独大,苹果价格奇高,华为则是余承东刚刚接手终端业务立志转型高端的时候。从2011年7月雷军宣布进入手机行业之后,2011年12月小米1就完成了50万台的销量,起步非常之快。另一条金融的轮子运转速度也非同寻常,2013年8月新一轮中小企业融资估值100亿美元,成为中国第四大互联网公司,仅次于BAT。在2014年底的时候,小米崛起的第一个“闪电战”取得了辉煌战果,全年小米手机销量超过6000万台。IDC数据显示,小米以12.5%的智能手机出货量市场份额,排名年度第一。年底小米完成了新一轮中小企业融资,总中小企业融资额11亿美元,公司估值450亿美元。但也有投行内人士对此披露:“小米采用明股实债的方式中小企业融资,如果在2019年底不能以合适的价格上市,前期股东会要求小米赎回他们的股票,还有年化8%的利息,所以不排除本身这个估值就是被有条件的拉高。”但即使这样,这是小米第一个发展契机快速崛起的真实过程,这个阶段的成功和资本市场带来的品牌效应正相关,但快速发展让小米错失了战略性进入高端的最好时机,也为后期的质量问题带来隐患。这一次一骑绝尘的放量增长直到2014年9月发布华为Mate7以及OPPO发布的R7才开始受到真正的阻击,在此之前基本没有对手。但从2014年开始华为和OPPO同时发力,加之荣耀等互联网手机迅速崛起,小米在激烈的竞争中2015年甚至2016年上半年势头逐渐减弱。

陷入了中国市场的“阵地战”之后,2015-2016年小米开始“战略转移”。之前是从2014年8月在印尼电子商务网站销售红米手机,但是量并不大,2016年底周掌柜团队在印尼调研中,我们发现当地很多小米手机都是水货,从香港通过非正常手段入关,而且上面还贴着中国运营商的标签,当地经销商说:这证明这种特殊渠道进口获得了某种庇护,有业内人士估计小米到目前海外市场的正规出口和其他渠道也各占一半。访谈中,一位小米员工对于香港铺货再通过水货进入其他国家非常反感,“我怀疑很多生意背后有上层的影子,但确实拿到货就可以赚钱”,他也在一直寻找机会从小米拿货在香港转手,“反感归反感,这是一个很好的生意”。小米真正的大规模进入海外市场是2015年初进入印度,这是后来印度战略的重要铺垫。

而小米手机崛起的第二个“战略机遇期”确切的讲发生在2017年,小米聚焦印度市场“战略空白区”发力。这一年苹果价格过高很难被印度的购买力接受,三星在设计和定价方面仍然和印度人的需求产生隔阂,而华为由于整个终端业务给出了“重视健康的利润”战略,在印度、印尼、越南等几个人口大国都是战略收缩态势。而荣耀手机因为很难兼顾“要品牌,也要利润”的目标,取消印度市场建门店计划。小米的竞争对手都放弃了印度等新兴市场的“低端防火墙”,小米借此空档进入这些市场放量增长。据接近华为的人士透露:2017年华为终端曾经有这样一个提法,叫“把枪口抬高一寸”,意思是在不同价格档位推进高端化,这让华为战略性的忽略了500-1000元价格空间,一年没有推出来对标小米的产品,就是这个时间窗口奠定了小米2017年的成功。

这个时间窗口中,让小米的创新故事获得延续,媒体美誉度触底反弹。小米抓住了这个战略机遇期复制中国崛起的故事,并且这个故事也是支撑其2018年上市最重要的核心题材。这一年,小米印度公司2017财年销售额增长696%,达到85.8亿元人民币,净利润约合1.7亿元人民币。这些数据对于整个小米上市功不可没。如果略带牵强的下一个结论:小米的第一个战略机遇期是苹果和三星给的,第二个战略机遇期主要是华为手机和荣耀手机给了如此舒服的姿势,可能还包括曾经印度市场的领头羊联想。

而周掌柜团队认为:小米的第三个“战略机遇期”有可能发生在2018-2019年上市半年以内。这里面有四个“如果”:“如果”小米在2018年下半年成功上市,并且获得较好的估值和社会影响力,小米不仅获得大量资金支持扩张,也用股票的方式对核心经销商低成本激励,必将带来新的一波渠道推力。“如果”华为终端和OV在2018年继续延续2017年“重视利润”的战略判断,将利润贡献大的中国和欧洲市场放在核心位置开拓,小米在全球人口大国的低端设备量可能进一步放大。“如果”主要对抗小米的其他互联网品牌手机不能有更创新和差异化战略形态,“双品牌”战略仅仅是“双马甲”的存在,小米灵活打法在很多国家市场的势能也很难阻挡;以欧洲市场为例,周掌柜团队2018年初实地调研中发现:小米2017年进入欧洲之后,基本上是在100-250欧的价格段布局了十几款产品。同样以极致性价比为主打卖点,同档配置平均比其他中国品牌价格低15%左右,一如既往价格战。“如果”华为终端、三星和苹果在小米上市后在知识产权方面全球范围内起诉小米,小米获得的高通的知识产权专利保护伞可能会大部分失效。届时,如果华为和其他竞争对手扣动专利战的扳机,小米招股说明书中所言“2017年净利润为54亿元”可能迅速缩水,起码会极大的放缓小米的海外扩张速度以及利润累积速度。

综合以上,在第三个“战略机遇期”上,“如果”四个情况都会温和的发生的话,小米极有可能借势上市的品牌动能再上台阶。反之,小米上市半年如果没有兑现预期并利好出尽,小米可能股价创新低。(历史上,小米每次中小企业融资之后都会出现一段时间的低谷期,或许这和冲业绩中小企业融资有关。)

从小米成长历史来看,或许包括华为手机、荣耀手机、OPPO、苹果等这些传统对手,都低估了小米的战略能力和战斗意志。或者误判了小米产品技术差距和创业能力的关系,很多竞争对手认为和小米竞争的本质是“飞机大炮重武器”,但《战争论》的作者卡尔?冯?克劳塞维茨的一句话似乎更适合形容小米:“恐惧来自于对身体的关注,勇气则是出于对精神生存的需求”,小米的创业品质会让他们想尽办法弥补缺陷,雷军团队是一群喝了一碗小米粥就敢和巨头拍桌子的创业者,不可小觑。小米一直认为“决定战争的是人,而不是武器”。类比互联网行业初期,经过市值泡沫破灭的惨痛经历之后,BAT等巨头都是在SP等移动增值业务的独特业务模式中生存并繁衍壮大,互联网行业对竞争的理解可能没有其他行业那样纯洁,但是他们确实敢于梦想,不畏强敌,不怕失败。这是值得长期制造业竞争对手惊醒的现实。

IPO对于小米竞争对手来看,无非是换了一件更体面的衣服,但对于整个公众和媒体很有可能当成是胜利者的“桂冠”,由此,小米IPO的正面传播力大概率超预期。

小米创新的战略思想体系

让人感到意外的是:和小米并没有太多正面竞争的三星全球高层对小米极其重视。

三星一位负责人向周掌柜团队透露:三星手机全球最高层管理团队一直把小米看成重大战略威胁。从三星欧洲区一位高管的视角看,“小米”并非空穴来风,他曾经亲口告诉刚刚跳巢到华为手机的前同事:“华为不是三星的真正威胁,小米是。”背后也有着他的逻辑:其一,小米是创业体制,决策效率高且不可预判,这和三星与华为、苹果的庞大组织架构有本质区别;其二,小米更愿意破坏式创新,也可以叫做颠覆式创新,不按常理出牌有时候很难跟进;其三,小米在中国、印度、印尼等人口大国,甚至欧洲的葡萄牙、意大利等经济欠发达国家有大批粉丝,全球经济不景气背景下小米有特定市场,特别是年轻人。加之小米于2018年初已经在欧洲的西班牙、葡萄牙、意大利等地已经开设了多家旗舰店,三星的高层对此非常敏感,也有人戏谑称“华为、荣耀已经让人焦头烂额,又来了一个狠角色”。

三星高层对小米的看法多少让华为终端欧洲区国家主管有点“嫉妒”,虽然华为手机2018年1季度在意大利、西班牙、德国、英国、法国这五个欧洲大国直逼三星,前所未有的取得了欧洲战场辉煌战绩,但由于三星认为“华为的战略战术可预见,执行力和三星类似”被对手“完美忽略”,这多少让很多华为高层很不服气。但老道的三星人,在“敌人”还没有登陆欧洲的时候就开始研究对策,并非没有道理。

在小米犀利的进攻背后,确实有一套非常系统的战略思想的支撑,周掌柜团队通过对小米的官方文献和部分高层的访谈中,总结出其五点“逆境求生”的思维方式:

弹性竞争: 所谓“弹性竞争”就是硬件、软件、内容、渠道和云服务协作的竞争方式,这种竞争方式通过媒体和营销放大一个维度的竞争力,弥补其他维度的不足,借此和竞争对手开展“不对称战争”。举一个例子:打破固有的思维模式,创新了的给经销商MIUI激活奖励分成,经销商每销售一台小米手机可获得每月1元的激活费,虽然目前对于大的经销商每月也只有几千元,但这个创新模式和未来预期非常巧妙,给人希望。小米也在拷贝亚马逊在硬件、软件、内容、电商和云服务立体的新打法,采用多种价值转移的方式打“弹性价格战”。其实亚马逊上市之后也是通过这种“弹性竞争”的方式不断调焦改变资本市场对其亏损的认知,并获得支持直到云业务崛起。总体看,小米的“弹性竞争”及背后的“弹性价格战”思维是有效的。

无缝新媒体沟通:小米一直不希望背负“只会营销”的名声,他们乐意被定位为技术和创新驱动,产品质量也确实在提升,但小米的营销体系效率确实大大超越竞争对手。内部人士这样形容小米的传播执行力:雷总在微博发出一条传播内容之后,几乎全国成百上千的员工号和公司号会在2-3个小时内响应。而竞争对手的华为和OV这样的公司高层都多少对媒体有一点手生,不太会发起和控制话题。用新媒体敏捷的传播方式,雷军作为明星企业家第一时间触达公众,让小米的品牌成功的征服了很多精英年轻人,一位30多岁投资圈的谢姓投资经理就在朋友圈宣称自己买过20多台小米手机,非常自豪。对他们来讲,有足够的理由追捧雷军和小米:雷是创业教父,几乎没有太多的花边负面新闻。小米有挑战者新锐形象并拥有明确的品牌情感联接,年轻人更喜欢小米的个性鲜明。另外,小米和雷军与媒体的沟通很及时,也很愿意展示自己的想法,贴近用户。应该说小米无缝的新媒体沟通很好的传播了“小米价值观”,这一点对标小米的荣耀手机、一加手机并没有为之代言的“超级偶像”。

互联网轻运营:小米的互联网轻运营有大体两个思维方式,第一个就是基于互联网的数据进行决策,拿华为进军欧洲举例:小米2015年进入俄罗斯、乌克兰;2016年进入希腊、波兰、捷克;2017年10月进入西班牙;2018年5月进入法国、意大利;预计2018进入德国、英国。其背后的逻辑都是根据所谓的“水货”的开机数据,非常精准。知情人士透露:小米的很多黄牛在中国市场大批量收购小米手机,然后放货到香港销售,很多通过电商途径进入欧洲市场(有人猜测:这样对于小米可能潜在的统计了两次销量,更有人认为欧洲区小米在GFK的销售数据也是做了两次循环),通过水货开机回馈的数据决定在海外扩张的先后顺序,这种打法是一种典型的互联网决策方式。

第二个就是“线上为王”的战略,小米在国内外基本都是先通过线上进行产品的炒作,引导消费者线下店购物,形成O2O导流。在欧洲也是这样,虽然表面上看小米并没有直接进入运营商的核心门店,但是外部的公开市场压力和整体炒作还是有机会让小米上牌桌打牌。这几乎和外界感知的“重资产旗舰店”扩张完全相反,准确的说那并不是小米手机的商业模式,是米家新零售。很多小米的经销商和小米合作之后才真正见识了小米运营粉丝的能力,突然发现那么多微博大号和网络科技达人其实都是小米的“自己人”,都在给小米造势。假设有一天小米将米家分拆上市,那么小米的“互联网轻运营”会更加清晰。

用户临界点:这是一个典型的互联网打法,通过达到一定的用户规模之后再进行商业化变现,而在此之前只考虑用户数量的快速扩张。这个战略转变的节点,我们就叫做“用户临界点”。周掌柜团队评估,小米的“用户临界点”大概在MIUI全球3亿的月活的节点。之后,小米大概率通过“全用户运营”超越手机用户范畴推广手机应用。有这样一个从小米合作伙伴处获得的内部数据(2017年5月调研获得),小米的应用商店和广告收入2016年在35亿左右,2017年差不多45亿,2018年60亿(小米招股说明书公布的数据为:2015年32.39亿,2016年65.37亿,2017年98.96亿),尽管数据有一定偏差,但不可否认的是——小米几乎是手机行业应用商店和广告运营能力最强的公司。在应用商店、浏览器、小米视频、小米音乐、新闻资讯、小米天气等APP几乎全部覆盖,这部分收入具有极高的毛利率。也是小米流量运营思维的集中展现,但是华为手机业务因为防范腐败的角度,以及从硬件视角看用户体验的原因(认为APP商店优先排序影响用户体验)一直对这方面没有太大的重视。另一个打法可能会重新孵化一个面向互联网未来的杀手级应用,不排除米聊会成为小米上市后新的战略杀手锏。雷军在2018年4月曾经这样评价米聊:“我一直清楚微信是QQ的马甲,小米很难在这个领域超越微信。但我依然很骄傲,我们在腾讯核心战场里面还能活下来,拥有1300万的活跃用户。”显然,他对米聊有信心。于是在2018年的6月份,小米重启了米聊的APP版本,其首页的设计上应该很直接的体现了新思维,第一栏是“消息”,直指微信的社交属性;第二栏是“广播”,目前看还是静态的图片为主,但是几乎可以100%肯定的预言未来这块的主要内容将是抖音、快手、微视一样的短视频;新版米聊很清晰的可以感受到这里就是微信的“朋友圈”和“游戏平台”。也就是说,小米在米聊上的布局是兼顾微信的即时通讯、抖音的短视频、微信小游戏甚至小程序的全面战略铺垫,甚至可以看成是小米对未来面向AI互联网时代的一个全新的战略基点。如果小米突然变档用软件推动用户运营,华为系、OV系几乎没有互联网产品成功运营的基因。这最可能是小米版的“很吓人的创新”。

决策反馈:“决策反馈”这个词是小米的联合创始人刘德接受周掌柜团队访问中多次提到的,也代表了小米高层认为可以打败和超越华为的重要武器,用雷军的提法叫“效率第一”。直白点说:刘德认为小米的组织比较扁平,有问题有机遇的时候,决策会非常快,组织也会因此迅速迭代,这个方面强于复杂组织和决策系统的华为。所以,刘德认为小米虽然表面上看处于弱势,但是进化速度会超出所有人的预期。客观上讲,刘的判断有其合理性:一方面是华为的整个体系是基于运营商时代的研发和产品管理流程的,虽然严密,但是快速反应的速度确实较慢;另一方面,这体现了小米互联网思维的开放性,小米更倾向于把决策看成一种试错的手段,会更开放融合业界顶尖人才。这个逻辑很像文章题目中提到的“蝴蝶效应”,小米的创新翅膀在高效“决策反馈”之下,煽动非常之快,他们不断的寻找每一个微小创新可能的颠覆价值。

生态竞争力:有两点是广泛被低估的,其一,小米几乎是华为国内所有竞争对手中云服务潜力最大的,而且雷军在2005年左右掌控金山云就有这方面的成功实践,这方面小米有着比苹果和三星更加本地化的服务经验。而华为云服务之前一直是脱离华为手机业务管理的,未来能否把手机设备、生态链产品、云服务支撑统一进行统筹的产品设计和管理,形成统一的管理体系注定面临协同效率挑战。云服务在华为的解读中实际上非常美国化,主要考虑云存储、云应用等。而小米对云服务的认知几乎延续了SP时代的本土互联网思维,对盈利模型算帐很清晰:其一,发展一个设备即使一分钱不赚,但是相当于推广了MIIUI及所含10个核心APP,每个APP推广成本5元,即获得了50元盈利;其二,未来有希望每年从一个用户身上获得的广告收入和应用推荐收入是100元;其三,有希望每个用户产生的付费视频、付费会员、付费游戏等100元每年,那么小米哪怕销售1亿台手机也会节约50亿的MIUI推广成本,按照小米招股说明书中披露的“1.9亿月活MIUI活跃用户”计算,保守估计每个用户每年可以收入200元,1.9亿MIUI用户的潜在收益就是380亿每年。这种看似理想化的逻辑模型就是小米互联网的收入计算方式。其二,小米在智能音箱等生态链新品类上已经具有了领先优势,小米电视、小米手环、移动电源、平衡车等也斩获了十多个销量第一,在生态链价格、设计、体验、多品联动方面小米的优势非常明显。

基于以上六点对小米的战略思想的分析,小米作为互联网公司的

所有的假设都基于低成本放量手机销售,进而长期垄断内生态盈利,妄图吃掉小米手机内所有互联网公司可能的收入。从这个角度看,小米模式真正成功之后最直接威胁的还不是专注于手机的华为和荣耀,而是基于互联网流量运营生态的阿里、腾讯甚至京东,当然,也存在小米在腾讯和阿里之间站队的可能性,而这种情况发生可能会导致OV站队互联网巨头的连锁反应。那时候华为系将面临巨大挑战,需要全新的竞合思维应对竞争,华为系迟早要面对互联网公司对其拥有手机权力制高点的忧虑。

小米战略的核心秘密,就是制造一种基于手机设备的全新主导。

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